Quer que as IAs recomendem seu escritório?

Comece pelo que você ignora hoje

A forma como clientes encontram escritórios de advocacia está mudando de maneira silenciosa, mas profunda. Durante anos, a lógica era relativamente simples. Você estruturava seu site, produzia conteúdo, investia em SEO e esperava ser encontrado no Google. Isso continua relevante, mas já não explica sozinho o que está acontecendo.

Hoje, uma parte crescente das decisões começa em outro lugar. Pessoas perguntam diretamente para ferramentas de inteligência artificial, recebem respostas prontas e, muitas vezes, tomam decisões sem sequer visitar um site. Nesse cenário, a pergunta deixa de ser apenas como aparecer no Google. Passa a ser mais direta:

Como fazer com que a IA recomende o seu escritório?

Por Rafael Gagliardi

Esse ponto exige um ajuste de mentalidade. Durante muito tempo, a disputa era por ranking. Agora, em muitos casos, a disputa é por presença dentro da resposta. E isso muda completamente a lógica de construção de autoridade.

Para entender o que está em jogo, vale organizar alguns conceitos que passaram a circular com mais frequência. SEO, AEO, GEO e AIO não são apenas siglas novas. Eles representam formas diferentes de descoberta.

SEO continua sendo a base.

Trata de posicionar seu conteúdo em mecanismos tradicionais de busca, com foco em palavras-chave, estrutura e autoridade. É o que garante visibilidade quando alguém pesquisa diretamente no Google.

AEO, por sua vez, está ligado às respostas diretas.

Quando alguém pergunta a um assistente de voz ou busca uma resposta objetiva, o sistema entrega uma única informação. Não há lista, não há comparação. Ou você é a resposta, ou não existe naquele momento.

GEO muda ainda mais o jogo.

Aqui, você não aparece como link. Você é interpretado, sintetizado e, em alguns casos, citado por ferramentas como ChatGPT ou outros motores generativos. Seu conteúdo deixa de ser destino e passa a ser matéria-prima da resposta.

AIO funciona como um guarda-chuva.

Ele reúne a lógica de estar presente em todos esses ambientes, entendendo que a descoberta não acontece mais em um único canal.

A diferença central entre essas abordagens não está apenas na técnica. Está no comportamento de quem busca. Pessoas não querem mais navegar por dez links quando podem receber uma resposta pronta. Isso não elimina o site, mas reduz o papel do clique como etapa obrigatória.

Diante disso, a pergunta que precisa ser feita é direta. Seu escritório está preparado para ser fonte de resposta ou ainda está estruturado apenas para ser encontrado?

No mercado jurídico do País, essa discussão ganha contornos específicos. A escolha de um advogado envolve confiança, reputação e percepção de autoridade. Quando uma IA menciona um escritório, ela não está apenas informando. Está influenciando decisão.

Isso torna o tema estratégico.

A recomendação de uma IA não acontece por acaso. Ela é construída a partir de fontes que o sistema considera confiáveis. E aqui entra um ponto que muitos escritórios ainda negligenciam. A construção de autoridade fora do próprio site.

Rankings jurídicos, por exemplo, passam a ter um papel ainda mais relevante. Diretórios como Chambers, Legal 500 e Análise Advocacia funcionam como fontes estruturadas de credibilidade. Quando um escritório aparece de forma consistente nesses ambientes, aumenta a probabilidade de ser reconhecido como referência.

O mesmo vale para menções em veículos de comunicação. Publicações em jornais, revistas especializadas e portais relevantes ajudam a criar um rastro de autoridade que pode ser capturado por sistemas de IA.

Conteúdos bem estruturados no próprio site também entram nessa lógica. Não basta publicar artigos. É necessário produzir materiais que sejam claros, completos e organizados de forma que possam ser compreendidos e reutilizados. Guias, análises, glossários e FAQs bem elaborados aumentam a chance de serem utilizados como base de resposta.

Existe uma diferença importante aqui em relação ao SEO tradicional. Antes, o objetivo principal era atrair tráfego. Agora, em muitos casos, o objetivo passa a ser influenciar a resposta, mesmo que o usuário não acesse o site.

Isso exige uma mudança de métrica. Nem todo impacto será visível em cliques. Parte dele estará na percepção construída antes do contato.

Outro ponto relevante é a linguagem. Conteúdos escritos de forma excessivamente técnica, sem contextualização, tendem a ser menos utilizados por sistemas de IA. A clareza passa a ser um fator competitivo. Explicar bem, organizar ideias e conectar conceitos aumenta a chance de reconhecimento.

A estrutura também importa. Conteúdos com perguntas e respostas, listas claras e definições objetivas são mais facilmente interpretados. Isso não é apenas uma prática de SEO. É uma adaptação ao modo como as IAs processam informação.

No dia a dia, algumas ações podem acelerar esse processo:

A primeira é revisar a base de conteúdo. Avaliar se os materiais existentes respondem dúvidas reais ou apenas comunicam o que o escritório quer dizer. A diferença parece sutil, mas muda o resultado.
A segunda é ampliar presença em fontes externas. Participar de rankings, contribuir com artigos em veículos relevantes e construir relacionamento com a imprensa deixam de ser apenas iniciativas de reputação. Passam a ser parte da estratégia de visibilidade em IA.
A terceira é estruturar conteúdos com intenção de resposta. Criar blocos que respondam perguntas específicas, organizar conceitos e facilitar a leitura aumentam a probabilidade de utilização por motores generativos.
A quarta é acompanhar comportamento do público. Perguntar como clientes chegam, observar mudanças e ajustar a estratégia a partir disso. Estratégia sem observação vira suposição.

É importante também evitar um erro comum. Tentar fazer tudo ao mesmo tempo sem critério. Nem todo escritório precisa investir igualmente em todas as frentes. A decisão deve considerar onde o público busca informação, qual tipo de serviço é oferecido e qual o objetivo do negócio.

Para escritórios que dependem de autoridade, presença em ambientes que influenciam percepção tende a ter mais peso do que volume de tráfego. Para aqueles que buscam escala, o SEO continua sendo base importante.

No fim, a discussão não é sobre substituir uma estratégia por outra. É sobre integrar.

SEO continua relevante. GEO ganha espaço. AEO tem aplicação específica. AIO organiza o todo. O que muda é a forma como esses elementos se conectam.

A pergunta que fica é simples. Quando alguém pergunta para uma IA sobre o tema em que você atua, o seu escritório aparece de alguma forma?

Se a resposta for não, o problema não está na tecnologia. Está na construção de autoridade.

E isso começa antes de qualquer ferramenta.

“Quem constrói presença consistente se torna referência. Quem depende apenas de visibilidade corre o risco de desaparecer quando o canal muda.”

Por que copiar concorrentes está travando o seu escritório

Existe um comportamento silencioso que tem limitado o crescimento de muitos escritórios de advocacia no País. Ele não aparece nos relatórios, não entra nas reuniões de sócios e raramente é discutido de forma direta. Mas está presente no dia a dia. É o hábito de olhar para o concorrente e ajustar tudo a partir dele.

Por Rafael Gagliardi

Na prática, esse movimento é mais comum do que parece. Escritórios passam a replicar formatos de conteúdo, linguagem, temas e até identidade visual. Mudam nomes, mas mantêm a estrutura. A justificativa costuma parecer lógica. Se está funcionando para outros, deve funcionar aqui também. O problema é que essa lógica não sustenta diferenciação e, sem diferenciação, o escritório deixa de ser escolhido.

Quando um potencial cliente percorre diferentes perfis, sites ou publicações e encontra variações muito semelhantes entre si, a decisão deixa de considerar profundidade técnica e passa a se apoiar em fatores superficiais, como visibilidade ou preço. Isso desloca a competição para um terreno que dificilmente favorece quem busca crescimento consistente.

Esse padrão não surge por acaso. Ao longo dos anos na LETS Marketing, acompanhando diversos escritórios, fica evidente que quanto mais uma banca se orienta pelo que os outros fazem, mais previsível ela se torna. A operação passa a reagir ao ambiente, ajustando posicionamento, discurso e até decisões comerciais com base em movimentos externos. O resultado é uma perda gradual de identidade.

Esse tipo de atuação não pode ser confundido com estratégia. Ele representa dependência. Quando a referência principal está fora, a construção interna perde força. A marca deixa de gerar memória e passa a ocupar um espaço genérico no mercado.

Um exercício simples ajuda a evidenciar isso: Ao analisar redes sociais jurídicas, quantos perfis parecem intercambiáveis? Quantos conteúdos poderiam ser publicados por diferentes escritórios sem causar estranhamento, só trocando logos e cores? Quando essa substituição é possível, há um problema claro de posicionamento.

A origem desse cenário está na premissa equivocada de que o concorrente deve orientar decisões. Na prática, ele deve servir apenas como contexto. Ao construir sua estratégia a partir do outro, o escritório não apenas replica movimentos, mas também absorve limitações. Passa a disputar os mesmos clientes, tratar os mesmos assuntos e operar dentro de um espaço já saturado.

O caminho alternativo exige uma mudança de foco. Em vez de observar o mercado para copiar, é necessário olhar para o próprio negócio com profundidade. Isso começa pelo entendimento real do cliente. Quais são as dores recorrentes? Quais decisões geram mais impacto? Onde está o valor percebido?

A diferenciação não surge de estética. Surge de clareza.

Escritórios que se posicionam de forma estratégica costumam responder com objetividade a três perguntas. Por que existem, qual problema resolvem melhor do que outros e para quem fazem isso. Essas respostas orientam decisões e sustentam consistência ao longo do tempo.

Esse processo não é automático. Existe um momento em que o crescimento leva o sócio a ampliar o consumo de mercado. Passa a acompanhar concorrentes, seguir perfis, participar de discussões. Isso, até certo ponto, é saudável. O problema aparece quando esse consumo se transforma em referência central.

As redes sociais intensificam esse efeito. O feed se torna um reflexo do que outros estão fazendo e, sem perceber, o escritório começa a reproduzir padrões. Esse ciclo reduz a originalidade e enfraquece a construção de uma voz própria.

Uma recomendação prática, aplicada em diversos projetos, é reduzir deliberadamente a exposição a conteúdos de concorrentes por um período. Limpar o ambiente permite recuperar clareza e retomar decisões com base em convicção, não em comparação.

Outro passo relevante é listar, de forma objetiva, os elementos que tornam o escritório distinto. Não em termos genéricos, mas operacionais. Pode ser a forma de conduzir processos, a proximidade com o cliente, a especialização em determinado nicho ou a capacidade de traduzir temas complexos de forma acessível. Essa lista funciona como referência estratégica e evita desvios para caminhos mais comuns.

A forma de medir desempenho também precisa ser ajustada. Comparações constantes com concorrentes distorcem a percepção de progresso. O mais eficiente é acompanhar evolução interna, considerando métricas que façam sentido para o modelo de negócio. Crescimento da carteira, qualidade dos clientes, taxa de retenção e origem das demandas oferecem uma visão mais precisa do que realmente está acontecendo.

No contexto jurídico do País, essa abordagem se torna ainda mais relevante. A escolha de um advogado envolve confiança. E confiança não se constrói por repetição. Ela se desenvolve a partir de consistência, clareza e coerência ao longo do tempo.

A narrativa do escritório também precisa refletir essa lógica. Toda banca possui uma trajetória, decisões que moldaram sua atuação e valores que orientam seu trabalho. Ignorar isso em favor de um discurso genérico é abrir mão de um ativo importante. Clientes se conectam com consistência, não com versões adaptadas de outros.

Ao abandonar a lógica de cópia e assumir uma construção própria, o escritório muda o tipo de disputa em que está inserido. Em vez de competir por atenção, passa a construir preferência. A diferença entre esses dois pontos é significativa. A atenção pode ser conquistada por volume, mas a preferência depende de percepção, e percepção exige tempo e consistência.

Copiar pode gerar resultados pontuais no curto prazo, mas não sustenta crescimento. A operação permanece reativa, sempre ajustando movimentos já realizados por outros. Por outro lado, quando decisões são baseadas em convicção e entendimento do cliente, o escritório passa a liderar pequenas frentes, seja em temas, formatos ou abordagem.

Esse movimento cria espaço. E, com o tempo, esse espaço se transforma em referência.

A construção desse posicionamento exige disciplina. Exige manter direção mesmo quando o caminho parece menos óbvio. Exige sustentar escolhas que não geram retorno imediato, mas que consolidam percepção ao longo do tempo.

Se a sensação atual é de esforço alto com resultado limitado, vale revisitar a base. Nem sempre o problema está na execução. Muitas vezes, está na direção.

A pergunta que precisa ser respondida é direta. Você está construindo algo próprio ou apenas reagindo ao que outros fazem?

Essa resposta define o próximo ciclo do seu escritório.

Não existe meio compromisso quando o seu escritório depende de você

Outro dia, assistindo a um trecho de podcast da advogada Giovana Marcondes Naya, que já foi cliente nossa e que vale a pena acompanhar no @giovananaya, em conversa com Bruno Perini, me deparei com uma analogia que há tempos eu não ouvia. Eles falavam sobre comprometimento usando o exemplo do prato paulista bife a cavalo. A ideia é simples. A galinha entra com o ovo. O boi entra com a própria carne.

Essa diferença, que parece só curiosa à primeira vista, é uma síntese direta do que significa assumir responsabilidade real por algo. Não é sobre participar. É sobre se colocar por inteiro.

Por Rafael Gagliardi

A conversa seguia nessa linha. Compromisso com o negócio, com as escolhas, sem desculpas para justificar falta de tempo. Um convite claro a mergulhar de cabeça nas próprias ambições para gerar resultado. E foi inevitável fazer o paralelo com a realidade que vejo todos os dias, tanto dentro da LETS Marketing quanto nos escritórios que atendemos.

Fiquei pensando nos meus sócios, nos meus clientes e na forma como não existe meio termo quando você quer que as coisas aconteçam de verdade. Um escritório não cresce por inércia. Assim como uma empresa como a nossa não se sustenta apenas com boas ideias. Existe uma dependência direta do nível de comprometimento de cada pessoa com o papel que exerce.

No nosso caso, isso se traduz em algumas práticas muito objetivas. Acompanhar tendências de marketing de forma constante, não como curiosidade, mas como obrigação. Buscar o sucesso do cliente como prioridade real, não como discurso institucional. E manter uma rotina contínua de aprendizado, porque o mercado muda em uma velocidade que não permite acomodação.

Esse mesmo raciocínio, quando olhamos para os advogados que atendemos, especialmente aqueles que não fazem parte de grandes estruturas, ganha ainda mais peso. Porque, nesses casos, a margem para erro é menor e a dependência do sócio é maior.

Existe um ponto que precisa ser encarado sem rodeios. Abrir um escritório significa abrir um negócio. E um negócio não funciona apenas com excelência técnica.

Um escritório exige processo. Exige parceiros bem escolhidos. Exige registro e organização de informações. Exige marketing estruturado. Exige controle financeiro. Exige gestão de pessoas, mesmo quando a equipe é pequena. E exige, principalmente, disciplina para fazer tudo isso acontecer ao mesmo tempo em que se entrega o serviço jurídico.

O que vejo com frequência são advogados extremamente competentes tecnicamente que tratam essas frentes como secundárias. O marketing fica para depois. O financeiro é acompanhado quando surge um problema. A organização depende da memória. O relacionamento com o cliente acontece de forma reativa.

O resultado disso não aparece imediatamente. Mas aparece.

A falta de previsibilidade na entrada de novos clientes. A dificuldade de crescimento estruturado. O desgaste interno entre sócios ou equipe. A sensação constante de estar apagando incêndio.

Não é falta de capacidade. É falta de comprometimento com o todo.

No mercado jurídico do País, onde a dependência de indicação ainda é predominante, isso não é um detalhe. É uma oportunidade clara de ganho competitivo para quem decide estruturar o negócio de forma profissional. Mas estruturar exige decisão. Exige entender que marketing não é postagem eventual, mas construção de posicionamento. Que financeiro não é controle de saldo, mas gestão de fluxo e previsibilidade. Que o RH é mais do que recrutamento e seleção. Que relacionamento com cliente não termina na entrega, mas se fortalece no pós atendimento.

Exige também olhar para dentro. A relação entre sócios, por exemplo, é um dos pontos mais sensíveis. Muitas sociedades começam com base em confiança pessoal, mas sem definição clara de responsabilidades, metas e critérios de crescimento. Isso, no curto prazo, pode funcionar. No médio prazo, gera conflito.

Comprometimento, nesse contexto, é ter conversas difíceis antes que elas sejam impostas pelo problema. É alinhar expectativas, dividir responsabilidades e documentar decisões.

Outro aspecto que merece atenção é o uso do tempo. Não existe espaço para tratar como secundário aquilo que sustenta o negócio. Se marketing, gestão e organização não entram na agenda como prioridade, eles simplesmente não acontecem. E o custo dessa ausência aparece de forma silenciosa.

Voltando à analogia do bife a cavalo, ela ajuda a simplificar uma decisão que, na prática, é estrutural. Você está apenas participando do seu escritório ou está comprometido com ele?

Porque, quando você decide empreender, não existe meio caminho sustentável. Não existe cenário em que você se dedica parcialmente às frentes críticas e, ainda assim, espera resultado consistente.

Quando você decide abrir um negócio, precisa ir até o fim. E esse fim não é um objetivo pontual. É um processo contínuo.

Comprometimento não é intensidade momentânea. É consistência, mesmo quando não é confortável.

Quem fala com todo mundo, não fala com ninguém

Há uma frase que incomoda muitos escritórios de advocacia: quem fala com todo mundo, não fala com ninguém. Ela parece simples, mas expõe um dos maiores problemas do marketing jurídico no País.

Por Rafael Gagliardi

Advogados costumam afirmar que atendem “todo tipo de cliente”. Pessoa física, empresa, pequeno empreendedor, grande grupo econômico. Trabalhista, cível, tributário, societário. Aparentemente, isso amplia oportunidades. Na prática, dilui posicionamento, confunde comunicação e compromete rentabilidade.

Você já revisou o seu site e percebeu que ele poderia ser de qualquer escritório? Linguagem genérica, promessas amplas, ausência de recorte claro. Se tudo é público-alvo, nada é prioridade.

O custo invisível de não escolher

Atender qualquer cliente pode parecer estratégia de sobrevivência. Especialmente no início da carreira, é comum aceitar todo caso que aparece. O problema começa quando essa postura se transforma em identidade permanente.

Sem foco, o escritório não desenvolve repertório profundo em nichos específicos. Não constrói autoridade reconhecida. Não cria mensagens que dialogam diretamente com dores concretas.

Você sabe quais áreas pagam a sua estrutura? Ou continua investindo comunicação em segmentos pouco rentáveis?

Segmentação não é modismo, é método. Segmentar audiência significa dividir o mercado em grupos com necessidades, comportamentos e prioridades semelhantes. Não se trata de excluir pessoas. Trata-se de escolher para quem você deseja ser relevante.

Em serviços profissionais, essa escolha é ainda mais estratégica. Diferentemente de produtos de baixo risco, contratar advogado envolve confiança, reputação e impacto financeiro relevante. Mensagens genéricas não geram esse nível de segurança.

Quando você entende profundamente um grupo específico, consegue adaptar linguagem, exemplos, canais e ofertas. A comunicação deixa de ser abstrata e passa a dialogar com situações reais.

Tipos de segmentação aplicáveis à advocacia

Há quatro caminhos clássicos de segmentação que podem ser combinados no marketing jurídico.

Geográfica: útil quando o escritório atua em regiões específicas ou lida com legislações locais. Um advogado especializado em incentivos fiscais estaduais deve falar de forma diferente com empresários do Nordeste e do Sul.

Demográfica: envolve porte de empresa, setor econômico, faixa etária ou função do decisor. A comunicação com diretores financeiros de médias empresas exige argumentos distintos daqueles voltados a fundadores de startups.

Psicográfica: considera valores, perfil de risco, mentalidade. Há empresários conservadores, focados em compliance e previsibilidade. Outros buscam crescimento acelerado e toleram mais risco. A abordagem jurídica muda conforme essa visão.

Comportamental: analisa histórico de contratação, urgência, estágio da demanda. Um cliente que já sofreu autuação fiscal reage de forma diferente de quem busca prevenção.

Rentabilidade e histórico de casos

Segmentar também exige olhar para dentro (ou para o passado). Muitos escritórios acumulam anos de dados, mas raramente os analisam de forma estratégica.

Quais casos tiveram maior margem? Quais exigiram menos horas por honorário recebido? Quais geraram indicações recorrentes? Quais resultaram em litígios prolongados e baixa previsibilidade financeira?

Sem essa leitura, decisões de comunicação são tomadas por intuição. Fala-se de tudo, atende-se a todos, mas não se constrói posicionamento coerente.

Comunicação sem foco gera ruído

Quando o público não entende claramente para quem você trabalha, a percepção de especialização enfraquece.

Imagine um escritório que publica, na mesma semana, conteúdo sobre pensão alimentícia, planejamento tributário internacional e acidente de trabalho. Que imagem isso constrói? Especialista ou generalista?

Especialização não significa abandonar outras áreas. Significa priorizar narrativa. Escolher quais públicos receberão mais investimento em conteúdo, eventos e relacionamento.

O erro comum é confundir amplitude técnica com amplitude de comunicação. Você pode ter capacidade para atuar em diferentes frentes, mas precisa decidir qual história quer contar.

Comunicação direcionada aumenta relevância. Estudos de marketing indicam que campanhas segmentadas apresentam taxas de engajamento significativamente superiores às genéricas. Em e-mail marketing, segmentação costuma elevar abertura e cliques de forma consistente.

No contexto jurídico, isso se traduz em leads mais qualificados e conversas mais maduras. Ao falar com um segmento específico, você antecipa dúvidas, apresenta casos similares e demonstra domínio.

Segmentação também melhora alocação de recursos. Em vez de investir tempo e verba em públicos pouco aderentes, você concentra esforços nos grupos com maior potencial de retorno.

Como segmentar na prática

Primeiro, levante dados internos. Analise últimos cinco anos de casos. Classifique por área, ticket médio, margem estimada, tempo de execução e recorrência.

Segundo, identifique características comuns entre clientes mais rentáveis. Setor econômico? Porte? Região? Perfil de decisor?

Terceiro, construa personas realistas. Não caricaturas, mas descrições detalhadas de quem decide contratar você. Quais são as dores recorrentes? Quais riscos mais preocupam? Quais indicadores financeiros impactam suas decisões?

Quarto, adapte comunicação. Ajuste site, artigos, redes sociais e apresentações comerciais para refletir esse foco. Evite linguagem ampla demais. Seja específico.

Quinto, teste e revise. Segmentação não é estática. O mercado muda. Seu portfólio evolui. Avalie resultados periodicamente.

Muitos advogados resistem a escolher nichos por receio de perder oportunidades. A lógica parece simples: quanto maior o público, maior a chance de fechar contratos.

Na prática, ocorre o contrário. Públicos amplos exigem mensagens genéricas. Mensagens genéricas competem apenas por preço ou urgência.

Especialização fortalece reputação e gera indicações qualificadas. Clientes satisfeitos tendem a recomendar profissionais que percebem como referência em tema específico.

Segmentar não é excluir, é priorizar. Quem fala com todo mundo, não fala com ninguém. E, no Direito, relevância é construída quando você decide exatamente com quem quer conversar.

O erro silencioso na gestão de equipes jurídicas

Autonomia virou uma palavra desejada nos escritórios de advocacia. Menos controle, mais liberdade, horários flexíveis, trabalho híbrido. Tudo isso faz sentido e funciona. O problema é quando autonomia vira sinônimo de ausência de direção.
E aí começa o caos silencioso.

Por Marina Toledo

Times cheios de gente competente, todo mundo ocupado, mas cada um andando para um lado. Cada pessoa define sua própria prioridade e, no fim, ninguém está necessariamente caminhando na mesma direção. Isso não gera inovação, gera confusão. Retrabalho, conflitos velados e desgaste emocional passam a fazer parte da rotina.

A própria literatura de gestão mostra que autonomia aumenta o engajamento, mas só quando vem acompanhada de clareza. Sem objetivos claros, critérios de decisão explícitos e uma liderança presente, a liberdade vira peso. E isso afeta principalmente quem está no início ou no meio da carreira, que ainda precisa de referência, validação e direção.

No jurídico, isso se agrava porque o trabalho é intelectual, complexo e altamente dependente de alinhamento. Um advogado que não entende o que se espera dele dificilmente entrega seu melhor. E isso aparece o tempo todo: em entrevistas, não é raro ouvir profissionais dizendo que estão buscando outro escritório justamente para ter mais direcionamento e acompanhamento. Eles querem referência, exemplo, proximidade. Não estão pedindo controle, estão pedindo liderança.

Autonomia só funciona quando existe norte. Metas compreendidas, papéis definidos e prioridades ditas, não pressupostas. A liderança não precisa controlar cada passo, mas precisa apontar caminho, dar contexto e ajustar rota quando necessário.

Quantas vezes você já ouviu alguém do time dizer: “não sei o que é prioridade”? Essa frase quase nunca fala sobre autonomia. Ela fala sobre falta de direção.

O planejamento começa antes do post e do anúncio

O ano de 2026 chegou e a pergunta que mais escuto de sócios é direta: por onde começar o marketing do escritório? A resposta raramente envolve redes sociais ou tráfego pago. Começa com organização. Escritórios que crescem não são os que fazem mais barulho, mas os que sabem exatamente o que estão tentando construir.

Por Rafael Gagliardi

Antes de qualquer plano, você precisa entender seu ponto de partida. De onde vieram os últimos clientes relevantes? Indicação? Conteúdo? Relacionamento? Evento? Muitos escritórios não sabem responder isso com clareza. Sem esse diagnóstico, qualquer planejamento vira aposta.

Outro erro comum é tratar marketing como uma sequência de ações soltas. Postar, impulsionar, fazer um evento e seguir adiante. Planejamento exige conexão entre objetivos, público e linguagem. Se o escritório quer crescer em empresas médias, por que o conteúdo fala com iniciantes? Se a meta é posicionamento institucional, por que toda comunicação parece comercial?

Olhar para a concorrência ajuda, mas não para copiar. Ajuda a entender padrões, excessos e espaços vazios. O que todo mundo está dizendo? O que ninguém está explicando bem? Onde seu escritório realmente tem repertório para contribuir?

Estruturar o básico ainda é subestimado. Site confuso, redes sociais sem padrão e perfil desatualizado no Google são gargalos silenciosos. Não adianta investir em visibilidade se o primeiro contato gera dúvida. Marketing jurídico é construção de confiança, não volume.

Planejamento também exige integração com quem está na ponta. O time de relacionamento com o cliente ou os sócios que atendem sabem exatamente quais dores chegam na mesa. Ignorar isso é desperdiçar inteligência real.

Planejar marketing para 2026 é menos sobre tendências e mais sobre coerência. Coerência entre discurso e prática. Entre o cliente que você quer e o conteúdo que produz. Você sabe explicar, em uma frase, por que alguém deveria confiar no seu escritório?

O que esperamos do Comitê Regulador do Marketing Jurídico

Quem atua com marketing jurídico no Brasil sabe que a maior insegurança não é criar conteúdo, investir em canais ou estruturar estratégias. A maior insegurança é não saber, com clareza, onde está o limite. E é exatamente nesse ponto que o Comitê Regulador do Marketing Jurídico passa a ter um papel central para o presente e para o futuro da advocacia no País.

O Comitê não nasce para frear o marketing jurídico. Ele nasce para organizá-lo.

Por Rafael Gagliardi

O que é o Comitê Regulador do Marketing Jurídico

O Comitê Regulador do Marketing Jurídico foi criado a partir do Provimento 205/2021, como um órgão consultivo vinculado ao Conselho Federal da OAB. Sua função principal é acompanhar a evolução das práticas de marketing, publicidade e informação na advocacia e propor atualizações, ajustes e interpretações que tragam mais clareza às regras existentes.

Na prática, isso significa atuar como um ponto de equilíbrio entre dois interesses legítimos: a necessidade de modernização da comunicação dos escritórios e a preservação da ética, da dignidade da profissão e da segurança jurídica.

O Comitê também tem uma missão importante de pacificar entendimentos. Em um País continental como o nosso, interpretações divergentes entre Tribunais de Ética e Comissões de Fiscalização sempre geraram insegurança. O Comitê surge para reduzir esse ruído e promover leitura mais uniforme das normas.

Por que o Comitê é necessário

O marketing jurídico evoluiu mais rápido do que a capacidade normativa de acompanhar esse movimento. Redes sociais, vídeos curtos, lives, impulsionamento, newsletters, novos formatos de conteúdo. Tudo isso chegou antes de respostas claras.

O resultado foi um cenário confuso. Escritórios inseguros, profissionais travados e outros avançando sem qualquer critério. Esse desequilíbrio nunca foi saudável.

O Comitê passa a atuar justamente nesse vácuo. Não para criar regras desconectadas da realidade, mas para interpretar o que já existe à luz do contexto atual. Isso muda o jogo.

Você já deixou de publicar um conteúdo por medo de punição, mesmo sabendo que era informativo? Já viu colegas sendo penalizados por interpretações excessivamente rígidas? O Comitê existe para enfrentar esse tipo de distorção.

O impacto real para o marketing jurídico

Se funcionar como deve, o Comitê pode ser um dos maiores impulsionadores do marketing jurídico no Brasil. E isso não acontece por liberar tudo, mas por esclarecer.

Quando há clareza, o mercado amadurece. Escritórios passam a investir com mais segurança, times de marketing trabalham com menos medo e mais responsabilidade, e a advocacia se afasta de práticas sensacionalistas que só prejudicam a imagem coletiva.

Um bom exemplo disso está nas discussões recentes sobre chamadas para ação. Por muito tempo, qualquer convite era tratado como infração. Hoje, o entendimento evolui para diferenciar indução mercantil de estímulos informativos legítimos. Convidar alguém a sugerir um tema, baixar um material educativo ou se inscrever em um boletim não é captação irregular. É relacionamento.

Esse tipo de esclarecimento muda completamente a qualidade da comunicação jurídica.

A cartilha como ferramenta prática

Um dos movimentos mais importantes do Comitê foi a criação da cartilha com as principais dúvidas sobre publicidade na advocacia. Esse material deveria ser leitura obrigatória para qualquer advogado ou gestora de marketing jurídico.

A cartilha não substitui o Provimento, mas traduz. Ela traz exemplos, esclarece conceitos e reduz o espaço para interpretações subjetivas. Isso é essencial em um mercado que precisa de previsibilidade.

O acesso é público e direto:
https://marketingjuridico.oab.org.br/

Na prática, esse material ajuda você a tomar decisões melhores no dia a dia. Dá segurança para estruturar conteúdos, planejar ações e orientar equipes internas e fornecedores externos.

O canal de denúncia e a maturidade do mercado

Outro ponto relevante é a existência de um canal oficial para denúncia de irregularidades. Esse instrumento costuma gerar desconforto, mas ele é necessário.

O marketing jurídico só amadurece quando práticas abusivas deixam de ser toleradas. Quem atua dentro das regras não pode concorrer em desigualdade com quem ignora completamente os limites éticos.

O canal existe, está disponível e deve ser usado com responsabilidade:
https://marketingjuridico.oab.org.br/home/Denuncie

A simples existência desse mecanismo já funciona como freio para excessos e como proteção para quem trabalha corretamente.

O que ainda esperamos do Comitê

O Comitê não pode ser estático. A tecnologia não é. Novos formatos continuarão surgindo, novas plataformas ganharão espaço e novas dúvidas aparecerão.

O que se espera é continuidade no diálogo, velocidade na resposta e abertura para ouvir quem está na prática. Escritórios, profissionais de marketing, advogados jovens e experientes. Todos têm algo a contribuir.

Também é fundamental que o Comitê avance na educação, não apenas na fiscalização. Orientar evita mais infrações do que punir.

No fim, a grande expectativa é simples: que o marketing jurídico deixe de ser um campo minado e passe a ser um ambiente profissional, ético e estratégico. O Comitê tem todas as ferramentas para isso. Agora, o desafio é transformar intenção em prática consistente.

Programas de voluntariado corporativo

Já se perguntou o que motiva cada colaborador da sua equipe? Um dos temas e desafios mais recorrentes da alta liderança das organizações na atualidade é entender o que motiva cada colaborador, indo além de recompensas financeiras e benefícios imediatos, o foco agora é compreender o que gera conexão e propósito.

Por Luana Pablos e Tamires Auad

Nesse contexto, as ações de responsabilidade social corporativa, têm ganhado muito espaço dentro das organizações que valorizam a coerência entre propósito e prática em sua cultura organizacional. Entre elas, os programas de voluntariado corporativo se destacam como uma poderosa ação de engajamento interno, pois unem valores organizacionais a práticas concretas, proporcionando aos colaboradores uma experiência real de construção coletiva.

Iniciativas que trazem isso, são capazes de gerar conexão e propósito pois, ao atuarem em prol de causas sociais e ambientais, colaboradores se unem por um objetivo em comum, fortalecem vínculos e desenvolvem competências essenciais como escuta ativa, empatia e trabalho em equipe. Esse movimento impacta diretamente a cultura organizacional, que se torna mais colaborativa, diversa voltada para o bem comum.

Quando incorporado ao planejamento cultural e na comunicação interna da empresa, ele também deixa de ser uma ação pontual para se tornar um instrumento de fortalecimento da identidade organizacional. Compartilhar histórias de impacto, envolver lideranças e reconhecer quem participa das iniciativas são formas de transformar o voluntariado em uma narrativa viva, que mobiliza e reforça a coerência entre discurso e prática.

Ao integrar engajamento, comunicação e cultura, o voluntariado corporativo se consolida como um elo estratégico entre o indivíduo e a empresa. Ele mostra que o verdadeiro pertencimento nasce quando as pessoas se sentem parte de algo maior e quando o impacto positivo ultrapassa as fronteiras do ambiente de trabalho para transformar também a sociedade.

O engajamento interno é resultado de conexões reais entre pessoas, propósito e cultura organizacional. Mais do que políticas, remuneração e benefícios, ele se sustenta em experiências significativas, capazes de gerar pertencimento e orgulho.

O que temos percebido nestes anos de voluntariado corporativo?

De acordo com uma realizada em 2017 pela Organização das Nações Unidas em parceria com o Bank of America Merrill Lynch e uma consultoria, empresas participantes que estimularam seus colaboradores a serem voluntários em organizações parceiras ou projetos sociais desenvolvidos pelas próprias corporações tiveram um aumento de 16% de engajamento dos seus profissionais demonstrados em pesquisas internas. Além disso, a pesquisa evidenciou que aproximadamente 30% dos brasileiros nunca praticaram o voluntariado, embora demonstrassem a vontade de participar.

A incorporação de práticas de voluntariado corporativo no calendário institucional de empresas tem sido ferramenta essencial para conectar pessoas que praticam o voluntariado habitualmente e outras que gostariam de ser voluntárias, mas não encontraram tempo, causa, organização ou oportunidade de praticar o voluntariado, até isso se tornar parte da sua rotina. Além disso, após a pandemia de Covid 19, em 2020, parte das empresas optaram por seguir em modelo remoto ou híbrido, o que por vezes torna as interações do dia a dia de trabalho restritas às trocas estritamente profissionais, e encontrar maneiras de promover interações mais profundas e com propósito pode ser a ferramenta chave para vínculos mais duradouros.

Ainda, é importante destacar que o voluntariado corporativo pode acontecer por meio da doação de tempo, de conhecimento ou de recursos. Em qualquer um dos casos, duas coisas precisam ser levadas em consideração: (i) parte da magia do voluntariado corporativo está em fazer parte de algo maior e em grupo; (ii) o envolvimento de lideranças representa como a própria empresa avalia o voluntariado corporativo, por isso, é essencial para o desenvolvimento de ações de sucesso.

E então, por onde começar?

1. Escolha as suas causas

A primeira coisa que não podemos esquecer é o que nos torna humanos: empatia e compaixão.

Nesses últimos anos gerindo, organizando e participando de ações de voluntariado corporativo, o que percebemos é que é praticamente impossível não encontrar ao menos uma causa que não sensibilize a alguém. O desafio está em encontrar uma mesma causa que sensibilize a maioria das pessoas para promover maior participação e engajamento.

Além disso, é importante considerar os valores, missão e propósito da sua empresa nesta tomada de decisão. Esse detalhe imprime identidade e coerência às ações, e facilita a transmissão de mensagens institucionais importantes para os colaboradores.

Para desenvolver o seu programa de voluntariado corporativo, comece realizando uma pesquisa para entender o formato de trabalho voluntário que seus colaboradores gostariam de realizar – como por exemplo, campanhas de arrecadação de recursos, ações Pro Bono, transferência de conhecimento e outras –, organizações que indicam para parceria e causas de interesse.

2. Quanto mais recursos, maior o engajamento

Como qualquer outro projeto da sua empresa, um programa de voluntariado corporativo demanda recursos, e não somente financeiros. É preciso contar com profissionais dedicados à criação, desenvolvimento e organização de ações, bem como, com embaixadores do programa para a promoção do engajamento dos demais. Ainda, é recomendado considerar consultorias especializadas que direcionarão o programa de forma assertiva.

Além disso, vale considerar que trabalho voluntário também demanda tempo – não somente dos voluntários, mas de líderes, equipe de marketing, RH e demais departamentos. Conte com esse recurso para garantir que seus colaboradores possam se engajar no programa de voluntariado da sua empresa.

3. A liderança precisa participar?

O ideal é que a liderança procure participar de algumas atividades dentro do programa de voluntariado corporativo. Isto porque o envolvimento da liderança no tema pode ressignificar alguns “tabus” do voluntariado corporativo, como por exemplo, a ideia de que realizar outras atividades mesmo que institucionais no horário de trabalho pode ser sinônimo de baixa produtividade. Afinal, se uma pessoa em cargo de liderança consegue destinar parte do seu tempo ao próximo, os demais também passam a enxergar o voluntariado corporativo como uma possibilidade. Ainda, a presença da liderança nas ações reforça a conexão dos valores da empresa com a realidade.

Percebe-se desta forma que uma empresa tem muito a ganhar com a implementação de um programa de voluntariado, mas para que seja efetivo, é necessário alinhar um calendário factível e recursos disponíveis a experiência do colaborador.

Quanto investir, onde colocar e como enxergar retorno

Fim do ano batendo na porta e é hora de pensar nos seus gastos com marketing. Nos últimos anos, acompanhando centenas de sociedades no Brasil, vi de perto a confusão mais comum nesta pauta: afinal, o que entra no orçamento de marketing de um escritório de advocacia e como decidir quanto investir sem cair em promessas rasas de crescimento rápido. Escrevo esse conteúdo porque vivi as discussões de planilha, os embates sobre centro de custo, os acertos e os erros no orçamento de marketing jurídico. A boa notícia é que existe método, número e governança para transformar marketing em ativo estratégico e não em linha volátil do financeiro.

Por Rafael Gagliardi, da LETS Marketing

O que realmente entra no orçamento

A pergunta que sempre volta: viagem de sócio para visitar clientes entra em marketing? E o CRM que a TI contratou? O almoço com um prospect? Minha recomendação é: consolide tudo que está relacionado a criar, fortalecer ou manter relacionamento com clientes e com a reputação do escritório em um único guarda-chuva de marketing. Isso inclui pessoas internas de marketing, consultorias, softwares, site e hospedagem, produção de conteúdo, SEO, anúncios, eventos, patrocínios, presentes institucionais, treinamentos, produção audiovisual, PR, pesquisas, CRM e automação, além de deslocamentos estratégicos de relacionamento. Por que centralizar? Porque só assim você enxerga o custo real de aquisição e retenção de clientes, e consegue priorizar o que gera valor.

Checklist rápido para classificar despesas: esta iniciativa influencia visibilidade qualificada, relacionamento, reputação ou inteligência comercial? Se a resposta for sim, ela deve estar no orçamento de marketing, mesmo que a execução passe por outras áreas.

Organize centros de custo antes de falar em percentuais

Muitos escritórios ainda não segmentaram receitas e despesas por centros de custo. Sem isso, o orçamento de marketing vira uma mistura. Sugiro abrir centros de custo por macro categoria: pessoas, tecnologia, conteúdo e design, mídia e distribuição, relacionamento e eventos, pesquisa e inteligência, treinamento. Em cada centro, defina rubricas, responsáveis e metas de resultado. Você enxerga onde está pesado, onde está subinvestido e, principalmente, consegue comparar um ano com o outro com lógica.

Pergunta incômoda para fazer agora: vocês conseguem dizer quanto custou, em 2025, gerar cada oportunidade qualificada nas suas três principais áreas de atuação? Se não, o primeiro projeto de 2026 é de apuração.

Quanto investir: percentuais, benchmarks e objetivos

Na faculdade, aprendi a regra de bolso de investir por volta de 5% da receita líquida. Hoje, vejo sociedades beirando 12% quando há ambição clara de crescimento. Em mercados gerais, o orçamento médio de marketing em 2023 ficou em 7,7% da receita, segundo o Gartner CMO Spend and Strategy Survey (2025). O que isso significa para o jurídico no Brasil? Que a régua entre 5% e 12% é plausível, mas depende de porte, maturidade, posicionamento e do espaço competitivo em cada prática.

Como decidir a sua faixa:

Percentual da receita. Funciona bem para manter consistência e comparar ano a ano.
Benchmark do setor. Use referências de serviços B2B intensivos em reputação e relacionamento para calibrar (consultorias empresariais como Deloitte, PwC e KPMG são bons exemplos). Escritórios que atuam com empresas, alta complexidade e vendas consultivas tendem a exigir percentuais maiores que práticas de alto volume com honorários baixos.
Metas de negócio. Parta do que deseja conquistar e volte para o orçamento. Se a meta é abrir um novo nicho em licitações e aumentar em 25% o share dessa área, você precisa modelar funil, CAC estimado, tempo médio de venda e capacidade de entrega antes de dizer quanto investir.

Perguntas-guia: qual é a taxa de conversão por etapa do funil das três linhas de serviço prioritárias? qual é o ticket médio e o lifetime value por segmento? qual é a velocidade de venda típica de cada área? Sem responder isso, o percentual é um chute elegante (rs). Ao final, explico o que são esses conceitos.

Alocação por funil e por risco

Um bom ponto de partida é usar uma lógica de portfólio de risco (confie que vale a pena):

70% em iniciativas comprovadas no seu contexto, com histórico de resultado: SEO institucional, artigos técnicos com distribuição segmentada, newsletters, webinars para bases conhecidas, PR jurídico com pautas qualificadas, patrocínios recorrentes que entregam relacionamento real.
20% em apostas com tração parcial, escalando o que funcionou no ano anterior: vídeos curtos educativos, séries temáticas por prática, landing pages com diagnósticos, coprodução de conteúdo com parceiros.
10% em experimentos controlados: formatos, canais ou eventos novos. Os experimentos devem ter hipótese, métrica e data de corte. O mercado jurídico pode e deve ser experimental!

No jurídico, esse modelo evita a armadilha do modismo e protege a reputação. Experimentos não podem violar o Provimento 205/2021. O objetivo é informar, educar e construir autoridade, não vender de forma agressiva.

O mapa de contas que funciona no jurídico

Pessoas. Salários, encargos, bônus por metas de marketing e conteúdo, trilhas de capacitação. Labor costuma ser um dos maiores blocos do orçamento. Se o time interno é pequeno, considere orçamento para especialistas externos em projetos pontuais ou atividades recorrentes. Essa tem sido uma tendência.

Tecnologia. CRM, automação de marketing, analytics, ferramentas de SEO, gestão de projetos, design e edição. Defina o que é custo fixo e o que é variável, quem usa e qual métrica a plataforma influencia. CRM é marketing? Sim, se estiver ligado à gestão do relacionamento e do pipeline.

Conteúdo e distribuição. Planejamento editorial por prática, produção de artigos, estudos, vídeos, podcasts, design, revisão, tradução, SEO on page e off page, distribuição orgânica e paga. Sem distribuição, conteúdo vira estoque parado.

Mídia. Search, social, display, impulsionamento de conteúdos institucionais e educacionais. No jurídico empresarial, mídia deve priorizar reputação e descoberta qualificada, não captação imediatista.

Relacionamento e eventos. Patrocínios cirúrgicos, mesas redondas com clientes, cafés com temas de negócio, participação em conferências estratégicas, roadshows de relacionamento. Mensure presença de decisores, reuniões geradas e negócios influenciados. Eventos são canais muito importantes de captação de clientes para advogados.

Pesquisa e inteligência. Pesquisas com clientes, mapeamento de mercados e contas alvo. Esse bloco alimenta narrativas e diferenciação e ajuda na formulação de planos com base em dados.

Treinamento e posicionamento. Media training, escrita clara, social selling ético, palestras internas de prática e negócios. Escritório que treina comunica melhor e erra menos.

O que evitar: promessas fáceis e atalhos caros

É tentador acreditar em soluções de receita rápida. Isso raramente funciona no Direito Empresarial. Um diretor jurídico não troca um escritório por causa de um post. Ele observa consistência, profundidade técnica, experiência setorial, referências e como o time se comunica. Para demandas de alto volume com pessoa física e honorários reduzidos, campanhas diretas podem até gerar leads. No empresarial, o caminho é reputação, relacionamento e provas públicas de competência.

Pergunte agora: que evidências o seu escritório oferece para sustentar o discurso? Casos públicos, estudos, artigos com dados, participação em entidades, palestras técnicas, pesquisas proprietárias, relatórios temáticos. Se a resposta for fraca, alinhe orçamento para construir esses ativos.

Como ligar orçamento a metas reais

Defina 3 a 5 resultados de negócio para 2026, não atividades. Exemplos: crescer 20% em oportunidades qualificadas em tributário consultivo, abrir 15 contas novas em infraestrutura, aumentar em 25% a retenção de clientes de compliance. Desdobre cada resultado em métricas de marketing: alcance qualificado, assinaturas de newsletter por persona, reuniões geradas, taxa de resposta em abordagens, SQLs por prática, pipeline influenciado, share de voz em temas estratégicos.

Construa a cadência: planejamento anual, revisão trimestral, S&OP de marketing mensal, rituais quinzenais com práticas e um dashboard único. O orçamento não pode ser um PDF esquecido.

Como estimar CAC e ROI de forma pragmática

No jurídico, atribuição perfeita não existe. Dá para chegar a uma boa aproximação:

CAC por prática. Some custos proporcionais de pessoas, tecnologia, conteúdo, mídia e relacionamento utilizados para gerar oportunidades naquela área e divida pelo número de novos clientes fechados no período.
ROI por iniciativa. Some a receita influenciada ou atribuída em 6 a 24 meses, subtraia o custo da iniciativa e divida pelo custo. Use janelas diferentes por tipo de serviço, já que vendas complexas têm ciclos mais longos.
Payback. Quanto tempo leva para a receita recorrente média se igualar ao CAC. Se o payback ultrapassa 18 a 24 meses em áreas com alta previsibilidade, reveja a alocação.

Atenção às premissas: no empresarial, um artigo técnico pode influenciar uma venda meses depois. Por isso, além do last click, monitore engajamento profundidade, repetição de contatos, tempo em página e caminhos de conteúdo que antecedem reuniões. Um CRM ajuda muito nisso.

Três cenários de orçamento por maturidade

Essencial. Escritório de pequeno porte com marketing incipiente. Orçamento entre 4% e 6% da receita. Foco em base digital sólida, site com SEO técnico, pauta editorial enxuta, newsletter mensal, CRM básico bem implementado, um evento por trimestre e PR seletivo.

Acelerado. Escritório médio com metas de crescimento. Orçamento entre 7% e 10% da receita. Foco em séries de conteúdo por prática, webinars bimestrais, estudos anuais, funis por persona, automação, matriz de contas alvo, plano de eventos com metas de reuniões geradas, reforço de equipe e governança.

Expansão. Escritório de médio para grande porte abrindo novas linhas ou geografias. Orçamento entre 10% e 12% da receita. Foco em pesquisas de referência, hubs de conteúdo temático, presença nacional e internacional em eventos estratégicos, programas de relacionamento com CFOs e diretores jurídicos e projetos de marca empregadora.

Essas faixas são guias. Há exceções quando o escritório está reposicionando marca, fazendo M&A, entrando em um nicho regulatório com janela clara ou estruturando operação em outra praça do País.

Governança que protege o investimento

Quem decide e quem executa. Crie um comitê de orçamento ou um comitê de marketing com um sócio sponsor, marketing, financeiro e líderes de prática. Defina responsabilidades, critérios de priorização e políticas. O comitê não aprova post; ele aprova alocação, metas e cortes.

Regra de ouro para cortar. Toda linha deve ter dono, hipótese de valor e métrica. Sem dono e sem métrica, corte. Se a métrica não evolui em dois ciclos de revisão, substitua a iniciativa ou ajuste o desenho.

Transparência. Publique um dashboard simples para o managing partner com as cinco métricas que movem o negócio. E faça pós-evento e pós-campanha com lições e próximos passos.

Exemplo prático de montagem de orçamento

Imagine um escritório empresarial com foco em tributário, contratual e trabalhista consultivo. Receita anual de 30 milhões. Meta de crescer 15% em 2026. Decide investir 8,5% da receita, com revisão trimestral. A alocação inicial poderia ficar assim:

Pessoas de marketing ou agência terceirizada: 40%
Tecnologia e dados: 10%
Conteúdo e SEO: 10%
Mídia e distribuição: 10%
Relacionamento e eventos: 20%
Pesquisa e inteligência: 5%
Treinamento e marca empregadora: 5%

A partir daí, é mapear as atividades específicas dentro desses temas, colocar em uma linha do tempo, especificar os custos (mesmo que estimados) e acompanhar religiosamente a evolução, os ganhos, os responsáveis, etc.

Onde times escorregam

Não contar horas internas. Pessoas são custo. Se o time jurídico investe 40 horas por mês em conteúdo e relacionamento, isso tem valor que precisa ser registrado para medir custo real.

Empilhar ferramentas. Sem governança, você soma licenças e ninguém usa. Eleja plataformas core, desative o que não gera métricas e estabeleça onboarding e responsáveis.

Ignorar restrições éticas. Toda comunicação deve ser informativa, sóbria e alinhada ao Provimento 205/2021 da OAB. O investimento precisa privilegiar autoridade e relacionamento, não publicidade direta.

Comparar laranjas com maçãs. Métricas de awareness não se comparam a métricas de fechamento. Crie trilhas de indicadores por etapa do funil para não punir uma iniciativa que cumpre bem seu papel de topo.

Para finalizar

Orçamento bom conversa com a estratégia do escritório, dá visibilidade aos sócios e protege a reputação. Ele responde a perguntas que importam: o que priorizar, quanto custa crescer 20% nesta área, que competências internas faltam, que canais sustentam nosso posicionamento, que narrativas nos diferenciam de fato e que apostas fazem sentido agora.

Se eu pudesse deixar um roteiro para começar hoje, seria este:

Centralize despesas de marketing em um único plano com centros de custo claros.
Escolha uma faixa de investimento coerente com a ambição do próximo ano. Use 5% a 12% como régua inicial e ajuste por maturidade e metas.
Amarre orçamento a três resultados de negócio mensuráveis e defina métricas por etapa.
Monte governança com comitê, dono por linha e cadência de revisão trimestral.
Invista em ativos de reputação que ficam: estudos, hubs de conteúdo, programas de relacionamento, formação do time.
Dê ao marketing a posição que merece: parte da estratégia, não apêndice operacional.

Marketing bem orçado é escolha disciplinada por crescimento, não uma vaquinha para pagar posts. Os escritórios que separarem desejo de realidade, aceitarem medir, tiverem coragem de priorizar e souberem dizer não para atalhos vão colher relacionamento forte, pipeline previsível e marca preferida.

A planilha não resolve tudo, mas organiza a ambição e mostra o caminho. Assumo, por experiência, que esta é a diferença entre gastar e investir.

Glossário

Analytics
Ferramentas e métodos de coleta e interpretação de dados de tráfego, conversão e engajamento que embasam decisões de marketing.

Brand awareness
Nível de reconhecimento da marca. No jurídico, impacta lembrança em convites, cotações e indicações.

Brand safety
Práticas para preservar reputação em canais e formatos. Essencial para escritórios que atuam em temas sensíveis.

CAC
Custo de aquisição de cliente. Soma de gastos proporcionais para gerar novos contratos dividido pelo número de clientes adquiridos no período.

Ciclo de venda
Tempo médio entre primeiro contato e fechamento de contrato. Define janelas de atribuição e expectativas de ROI no jurídico empresarial.

Conteúdo evergreen
Materiais de longa vida útil que mantêm relevância e tráfego ao longo do tempo. Exemplo: guias, FAQs técnicos e white papers.

CRM
Sistema de gestão de relacionamento que organiza contatos, histórico e pipeline. No jurídico, integra marketing, sócios e business development.

Funil de marketing
Modelo que organiza etapas de jornada. No jurídico, costuma incluir atrair, nutrir, converter e encantar, com métricas específicas por fase.

Indicadores de topo, meio e fundo
Métricas por etapa do funil. Topo mede alcance qualificado e consumo de conteúdo. Meio mede assinaturas, trilhas e reuniões. Fundo mede propostas e fechamentos.

KPI
Indicador chave de performance que conecta atividade a objetivo de negócio.

LTV
Valor do ciclo de vida do cliente. No jurídico empresarial, considera recorrência e expansão do relacionamento.

Matriz de priorização
Ferramenta para hierarquizar iniciativas por impacto e esforço, apoiando escolhas orçamentárias.

Nutrição
Sequência de contatos úteis que amadurece o relacionamento até a reunião ou proposta.

OKR
Metodologia de objetivos e resultados chave que pode alinhar práticas, marketing e financeiro.

Payback
Tempo necessário para que a margem gerada por um cliente cubra o CAC. Em serviços complexos, costuma ser mais longo.

Pipeline
Conjunto de oportunidades ativas por estágio. É base para metas e previsibilidade.

PR jurídico
Relações com a imprensa especializada e participação em pautas de negócios para reforçar autoridade.

Roadshow
Sequência de encontros planejados com contas-alvo em uma praça ou período determinado.

ROI
Retorno sobre o investimento. No jurídico, avalia influência do marketing sobre receita nova e recorrência.

S&OP de marketing
Ritual mensal de planejamento e operação que alinha produção, distribuição e metas com práticas e financeiro.

SEO
Conjunto de práticas técnicas e de conteúdo para melhorar a presença orgânica do escritório em buscadores.

SERP
Página de resultados do buscador onde o conteúdo do escritório disputa atenção com portais e concorrentes.

Share of voice
Participação do escritório na conversa pública sobre temas relevantes em comparação com pares.

SQL
Lead qualificado por vendas que atende critérios para abordagem do sócio responsável.

Sobre vícios antigos e o futuro

Por que o setor ainda se prende a velhos hábitos e como a maturidade estratégica pode redefinir o valor do marketing jurídico

Por Rafael Gagliardi

Durante muitos anos, o marketing jurídico foi tratado como algo secundário. Um adereço, uma ferramenta de suporte, um custo a ser controlado. Em grande parte dos escritórios, ele ainda entra apenas no final do processo: depois da estratégia, da operação e da gestão. Quando sobra tempo e orçamento, pensa-se em “fazer marketing”. Esse modelo já não faz sentido. Hoje, o marketing é parte essencial da estratégia de negócios. Ele define como o escritório é percebido, quais oportunidades surgem, quem se interessa pela marca e até quem quer fazer parte dela.

Mas essa mudança não é apenas técnica. É cultural. É uma transformação de mentalidade que exige dos escritórios algo que sempre foi difícil: parar de olhar o marketing como vitrine e começar a vê-lo como inteligência de crescimento.

O marketing jurídico precisa amadurecer. E isso passa por repensar sete pontos centrais, além de abandonar de uma vez por todas as promessas de crescimento rápido que continuam seduzindo escritórios desavisados.

De divulgação para posicionamento

Ainda há quem confunda visibilidade com relevância. Publicar nas redes, participar de eventos ou aparecer em matérias não constrói autoridade se o discurso não tiver coerência. O mercado jurídico é extremamente sensível à consistência: o que sustenta a reputação é a entrega, e não o discurso.

Em vez de frases genéricas como “atendimento personalizado” ou “somos referência”, é preciso construir narrativas com base em provas concretas, como cases, resultados, publicações consistentes e reconhecimento legítimo.

Reputação é construída no tempo, com base em credibilidade e clareza de posicionamento. É o que faz um escritório ser lembrado e procurado, mesmo quando não está falando de si.

De serviço para experiência

O cliente jurídico contemporâneo não busca apenas competência técnica. Ele quer previsibilidade, clareza e uma relação transparente. Observa o modo como o escritório se comunica, o tempo de resposta, a postura nas reuniões e o cuidado com os detalhes.

A experiência é o novo diferencial. Escritórios que oferecem jornadas fluidas e empáticas criam vínculos mais fortes e duradouros. E essa percepção não nasce apenas do jurídico, mas também da forma como o marketing traduz o valor do serviço.

Muitos escritórios acreditam que “experiência” é um luxo restrito a grandes bancas, mas é o contrário: a experiência começa no básico, como uma linguagem acessível, um contato humanizado e a capacidade de fazer o cliente entender o que está sendo feito por ele. Acredite: É mais difícil fazer isso em uma grande estrutura do que em uma pequena.

De conteúdo informativo para conteúdo estratégico

Publicar por publicar não é estratégia. Muitos escritórios ainda acreditam que a frequência é o suficiente, mas o que gera resultado é a intenção por trás de cada conteúdo.

Um post jurídico pode informar, mas dificilmente vai gerar valor se não estiver conectado à jornada do cliente. O ideal é que cada material tenha um propósito claro: atrair, nutrir, converter ou encantar. Isso exige planejamento, personas bem definidas e domínio dos canais.

Divulgar decisões ou notícias jurídicas pode ser útil, mas o que realmente diferencia é a análise. A opinião técnica, o olhar crítico, a tradução do impacto prático. Isso é o que o cliente quer ler: o que muda para ele. Na minha opinião, essa é a chave.

De intuição para dados

Marketing sem dados é palpite. E o jurídico, por tradição, ainda é resistente à mensuração. Mas o futuro dos escritórios será definido pela capacidade de interpretar informação.

Ferramentas de CRM, automação e análise de performance permitem entender quem acessa o conteúdo, de onde vem o tráfego, quais temas atraem atenção e quais canais geram retorno real.

Essas informações tornam o marketing mais inteligente e estratégico. Permitem cruzar dados de comportamento, receita, fluxo de caixa e penetração de mercado. E o mais importante: ajudam a decidir onde vale a pena investir tempo e energia.

O resultado é previsibilidade. E previsibilidade é o que transforma o marketing de custo em ativo estratégico.

De conservadorismo para autenticidade

O medo de se posicionar ainda é uma barreira enorme no mercado jurídico. Muitos escritórios preferem não opinar, não aparecer, não se arriscar. O resultado é a padronização: todos se parecem, falam igual e evitam qualquer traço de personalidade.

Mas o cliente não escolhe apenas por técnica. Ele busca identificação. E isso exige autenticidade.

Autenticidade não é informalidade. É coerência. É saber expressar propósito, valores e visão de mundo de forma ética, mas verdadeira. É entender que mostrar a cultura do escritório, as pessoas e a forma de pensar é o que cria conexão genuína. O marketing pode ajudar nisso, não inventando histórias, mas traduzindo o que já existe de maneira estratégica e humana.

De hierarquia para colaboração

Em muitos escritórios, o marketing ainda é subordinado à gestão financeira, encarado como despesa controlável e não como parte da liderança estratégica. Isso bloqueia a inovação.

O ideal é que marketing e sócios caminhem juntos. O planejamento precisa ser integrado, com metas compartilhadas e visão de longo prazo. Em escritórios mais maduros, o marketing participa de reuniões de estratégia, auxilia na precificação de serviços, contribui com a comunicação interna e apoia o desenvolvimento de novos negócios.

Alguns já adotam um percentual fixo da receita destinado a marketing, o que indica uma mudança importante: o marketing deixa de ser gasto e passa a ser investimento.

De curto prazo para construção de marca

Muitos escritórios ainda caem na armadilha do imediatismo. Querem resultados rápidos, mais reuniões, mais clientes, mais faturamento e acabam se frustrando. Marketing jurídico não é sobre velocidade, é sobre constância.

Construir marca é um processo. Exige coerência, frequência e paciência. Os resultados mais consistentes aparecem quando há continuidade entre discurso e prática, e quando o escritório se torna reconhecido por entregar o que promete.

Parar de cair em promessas de crescimento rápido

Essa talvez seja a mudança mais urgente. A promessa de “crescimento rápido”, “funil milagroso” ou “faturamento em 30 dias” tem se espalhado pelo setor, e muitos escritórios caem nessa armadilha.

Funciona, em parte, para quem busca clientes de pessoa física ou honorários de ticket baixo, mas definitivamente não serve para o mercado empresarial. Nenhum diretor jurídico vai trocar de escritório porque viu um post no Instagram.

A advocacia corporativa se baseia em reputação, confiança e relacionamento. O processo de decisão é longo, envolve múltiplos interlocutores e depende de referências sólidas. A comunicação digital pode abrir portas, mas o que define a conversão é o histórico, a credibilidade e a capacidade de entrega.

As soluções rápidas alimentam expectativas irreais. Escritórios gastam tempo e recursos em estratégias que não dialogam com o perfil de seus clientes e, no fim, culpam o marketing por não gerar resultados. O problema não está no marketing, mas na falta de alinhamento entre estratégia e objetivo.

O crescimento sustentável nasce da soma entre posicionamento claro, conteúdo relevante, consistência e relacionamento.

O verdadeiro papel do marketing jurídico

O marketing jurídico deve ser o centro da estratégia de negócios, não a sua periferia. Ele não serve apenas para gerar demanda, mas para traduzir o valor do escritório de forma compreensível para o mercado.

Quando o marketing se integra à gestão, ele ajuda a definir quais áreas merecem investimento, quais públicos são mais promissores e quais canais realmente fazem sentido.

Mais do que comunicar, ele orienta decisões. E é isso que diferencia escritórios que crescem de forma estruturada daqueles que vivem em ciclos de tentativa e erro.

O futuro: do discurso à escuta

A prática do futuro será mais sobre ouvir do que sobre falar. Sobre entender o que o cliente precisa, o que o mercado valoriza e o que o escritório tem de singular para oferecer.

Menos autopromoção e mais autoridade. Menos urgência e mais consistência. Menos promessa e mais propósito.

Os escritórios que compreenderem isso terão um ativo que não se compra: relevância. E relevância é o que garante a perenidade.

No fim das contas, o marketing jurídico que mais gera resultado é aquele que o cliente nem percebe como marketing, porque ele enxerga valor antes mesmo de contratar.

“O marketing jurídico do futuro não será aquele que fala mais alto, mas o que é mais escutado.”