Category: Negócios

Por que o marketing jurídico não é um “botão de compra”

No mercado jurídico brasileiro, as restrições éticas da OAB e a forma como o cliente decide contratar um advogado tornam o modelo de campanhas direcionadas para contratação de serviço pouco previsíveis. Em regra, estratégias baseadas em conteúdo, autoridade e relacionamento produzem resultados mais consistentes do que a simples apresentação direta do serviço, principalmente no Direito Empresarial. 

Por Juliano Trevisan 

A publicidade jurídica no Brasil: o que é permitido e o que é limitado 

A publicidade jurídica é permitida no Brasil, inclusive por meio de mídia paga. O que a legislação e a regulamentação ética fazem é delimitar a forma, o tom e o objetivo da comunicação, evitando práticas comerciais agressivas ou sensacionalistas. 

De maneira geral, os principais parâmetros estabelecidos pela OAB são: 

  1. caráter informativo, educativo ou institucional; 
  1. linguagem sóbria e moderada; 
  1. ausência de promessa de resultados; 
  1. vedação à mercantilização da advocacia. 

Esses critérios não são apenas teóricos. Eles impactam diretamente o desenho das campanhas e explicam por que determinados canais são mais restritivos do que outros. 

Por que o canal altera a interpretação ética da publicidade 

Um ponto central na estratégia de marketing jurídico é compreender que o meio utilizado influencia a leitura ética da mensagem. A mesma comunicação pode ser aceitável em um canal e inadequada em outro, justamente pelo contexto em que o usuário é impactado. 

Dentro dessa lógica, o Provimento nº 205/2021, ainda que de forma indireta, a distinção entre publicidade ativa e publicidade passiva na advocacia. A publicidade passiva ocorre quando o advogado disponibiliza informações e conteúdos para que o interessado os encontre por iniciativa própria, sem estímulo direto à contratação, em dinâmica semelhante ao inbound marketing, baseada em atração, educação e construção de autoridade. Já a publicidade ativa se caracteriza pela abordagem direta do potencial cliente, com estímulo explícito à contratação, aproximando-se do outbound marketing, no qual a mensagem interrompe o usuário a partir de um interesse presumido. 

No contexto jurídico, essa distinção é determinante: quanto mais ativa e intrusiva for a comunicação, maior o risco de ser interpretada como captação indevida de clientela; quanto mais passiva, informativa e contextualizada, maior a aderência às diretrizes éticas estabelecidas pela OAB. Assim, não é apenas o conteúdo que define a licitude da publicidade, mas o modo como ela se insere na jornada e na intenção do destinatário. 

Vamos explicar cada um desses contextos abaixo: 

Redes sociais e Google Display: abordagem ativa 

Em redes sociais e no Google Display, o usuário não está buscando um advogado naquele momento. Ele é impactado pelo anúncio enquanto navega por conteúdos diversos. Por essa razão, esses canais são tratados como meios de abordagem ativa. 

Nesses ambientes, a OAB admite apenas: 

  • conteúdos educativos sobre direitos e deveres; 
  • materiais informativos de interesse público; 
  • comunicação institucional sobre a atuação profissional. 

A venda direta de serviços nesses canais tende a ser interpretada como captação indevida de clientela, especialmente quando há chamadas explícitas à contratação. 

Google Ads em Rede de Pesquisa: publicidade passiva e maior flexibilidade 

Na Rede de Pesquisa do Google, a lógica é distinta. O usuário manifesta uma necessidade concreta ao pesquisar termos relacionados a um serviço jurídico específico, sem que o advogado provoque essa demanda de forma ativa. Essa intenção manifesta coloca o escritório em uma posição mais passiva do ponto de vista publicitário, o que fundamenta uma interpretação mais flexível por parte da OAB. 

Nesse contexto, passam a ser admitidos: 

  • anúncios com menção direta ao serviço jurídico; 
  • descrição objetiva da área de atuação; 
  • formulários ou meios de contato para interessados. 

Ainda assim, permanecem vedadas promessas de resultado, comparações com outros profissionais e o uso de linguagem comercial excessiva. 

Por que a venda direta raramente converte de forma imediata no mercado jurídico 

Mesmo quando permitida, a venda direta enfrenta uma barreira estrutural que vai além das normas da OAB: o nível de consciência de quem realiza a busca pelo serviço jurídico. Em grande parte dos casos, especialmente quando o público é pessoa física, a intenção por trás da pesquisa não é a contratação imediata, mas a busca por informação, validação ou esclarecimento de dúvidas. 

Em áreas mais rotineiras, como o Direito do Trabalho, é comum que o usuário pesquise termos relacionados a “direitos”, “vale a pena processar”, “tenho direito a” ou “posso entrar com ação”. Essa etapa da jornada está muito mais ligada à compreensão da situação do que à decisão de contratar um advogado. Como consequência, campanhas de venda direta acabam atraindo um volume elevado de contatos que buscam apenas orientação inicial, ocupando o tempo do setor comercial ou do atendimento jurídico sem gerar retorno proporcional em contratações. 

Nesse cenário, o gargalo não está no tráfego, mas na intenção da busca. O anúncio responde a uma dúvida legítima, porém prematura do ponto de vista comercial. 

Quando o foco se desloca para serviços jurídicos voltados a empresas, o cenário muda, mas não se torna necessariamente mais simples. O nível de consciência do potencial cliente tende a ser mais alto. Em regra, quem busca uma solução jurídica empresarial já entende o problema, conhece os riscos envolvidos e reconhece a necessidade de assessoria especializada. No entanto, surgem outras barreiras relevantes. 

Entre os principais obstáculos nesse contexto estão: 

  • a exigência de alto nível de confiança no profissional ou escritório, que exige um relacionamento prévio; 
  • a necessidade de autoridade técnica claramente demonstrada; 
  • a existência prévia de uma assessoria jurídica, ainda que insatisfatória; 
  • processos de decisão mais longos e colegiados. 

Assim, enquanto na pessoa física a dificuldade está na baixa maturidade da demanda, no mercado empresarial o desafio é romper uma barreira de confiança já estabelecida. Em ambos os casos, um anúncio isolado dificilmente consegue resolver essas fricções. Por isso, campanhas de venda direta tendem a gerar leads em quantidade, mas com baixo índice de conversão efetiva, seja por falta de prontidão para contratar, seja por ausência de autoridade percebida suficiente para substituir. 

Nutrir o relacionamento com os leads é a grande solução do marketing jurídico e, por isso, o conteúdo cumpre um papel tal importante nesta atuação. Por exemplo, veiculado via marketing direto em newsletter e, de forma ainda mais efetiva, convites para eventos presenciais, quando o principal desafio é o fomenta da confiança percebida. 

A armadilha de replicar estratégias de outros mercados 

Aplicar ao Direito a mesma lógica de mercados como e-commerce, tecnologia ou serviços de baixo risco costuma gerar frustração. Nesses setores, o consumidor aceita testar, errar e trocar. No jurídico, o custo do erro é alto. 

Enquanto outros mercados priorizam preço, oferta e velocidade, o mercado jurídico valoriza: 

  1. autoridade antes da oferta; 
  1. relacionamento antes da conversão; 
  1. conteúdo antes da decisão. 

Ignorar essa diferença é um dos principais motivos de insucesso em campanhas patrocinadas de venda direta. 

Quando campanhas de venda direta tendem a funcionar melhor 

Apesar das limitações, existem cenários em que a venda direta pode apresentar resultados acima da média. Esses casos geralmente reúnem algumas características específicas. 

Serviços com maior potencial costumam ser: 

  1. voltados à pessoa física; 
  1. passíveis de atendimento em todo o território nacional; 
  1. Quando o lead já se encontra o polo passivo de uma ação. 

Exemplos comuns incluem fraudes bancárias recentes, denúncias criminais, prisões em flagrante delito, autos infração fiscais, golpes digitais amplamente divulgados ou revisões de benefícios após mudanças normativas. Nesses contextos, a urgência reduz o tempo de decisão e torna o primeiro contato mais direto. 

O que vale sempre ponderar, contudo, é a relação entre a importância da demanda jurídica e o nível de honorário advocatício pretendido. Como exemplo, existem autuações fiscais com valores menores que o honorário do advogado que representaria o contribuinte precisaria pagar ao Fisco, tornando o serviço desinteressante para o advogado. 

A estratégia mais eficiente para a maioria dos serviços jurídicos 

Para a maior parte das áreas do Direito, a estratégia mais consistente não é a venda imediata, mas a construção progressiva da decisão. Isso envolve preparar o potencial cliente antes de apresentar o serviço. 

Na prática, esse modelo costuma seguir uma lógica como: 

  1. campanhas patrocinadas com conteúdo educativo (e-books, cartilhas, eventos); 
  1. Marketing direto para nutrição com artigos, vídeos e provas sociais, que cumpre papel mais efetivo que as redes sociais em diversos desafios; 
  1. fortalecimento da autoridade percebida; 
  1. apresentação do serviço no momento adequado. 

Esse processo respeita tanto o comportamento do cliente jurídico quanto as normas éticas da OAB. 

Por que o marketing jurídico exige especialização 

Marketing jurídico não é uma simples adaptação do marketing digital tradicional. Ele exige conhecimento técnico das normas éticas, leitura estratégica dos canais e compreensão profunda da jornada do cliente. 

Um profissional especializado em marketing jurídico atua para: 

  • estruturar campanhas dentro dos limites regulatórios; 
  • evitar riscos éticos e reputacionais; 
  • aumentar a qualidade dos leads, não apenas o volume; 
  • alinhar marketing, atendimento e posicionamento. 

Sem esse cuidado, é comum desperdiçar orçamento e comprometer resultados. 

Por fim, campanhas patrocinadas de venda direta podem funcionar no mercado jurídico, mas são exceções condicionadas a contexto, urgência e tipo de serviço. Na maioria dos casos, estratégias baseadas em conteúdo, relacionamento e autoridade oferecem resultados mais previsíveis e sustentáveis. 

Compreender as limitações da OAB e respeitar a lógica própria da contratação jurídica é essencial para transformar marketing em resultado, sem colocar em risco a reputação profissional. 

Por isso pode-se dizer que o marketing jurídico não é um “botão de compra”. 

Juliano Trevisan é especialista em Performance e Inovação da LETS Marketing, bacharel em Direito e profissional com 13 anos de experiência em marketing digital e tráfego pago.

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O sócio que você escolhe define o negócio que você constrói

O sócio não é apenas quem assina o contrato

Por definição, um sócio, em uma sociedade é a pessoa física ou jurídica que se une a outra(s) para formar uma sociedade, contribuindo com capital, bens ou trabalho para um negócio comum, tornando-se proprietária de uma parte da empresa e compartilhando lucros e riscos. Eles participam da gestão ou apenas investem, assumindo responsabilidades definidas no contrato social.

Por Rafael Gagliardi

Se você é advogado ou advogada, provavelmente domina essas definições. Sabe como estruturar contratos, conhece os ritos de entrada e saída de sócios, entende as implicações legais. Mas a reflexão que realmente determina o sucesso de um escritório não é jurídica. Ela é estratégica, emocional e profundamente humana. A sociedade não altera apenas a estrutura societária. Ela altera a forma como o negócio pensa, reage e cresce.

Empreender sozinho parece liberdade até o dia em que a responsabilidade começa a se acumular de maneira silenciosa. Quem lidera um escritório carrega decisões que não aparecem no balanço financeiro. Contratações delicadas, clientes estratégicos, riscos reputacionais, posicionamento de marca, cultura interna. O peso real da liderança não é operacional, é mental. A pergunta que poucos fazem é simples. Com quem você divide esse peso?

O sócio não é apenas quem assina o contrato. É quem participa da construção invisível do negócio. Ter outra cabeça no processo decisório reduz erros por falta de perspectiva. Toda empresa conduzida por uma única pessoa está limitada ao teto mental daquela pessoa. Isso não é um julgamento de competência. É um limite humano. Você pode ser brilhante tecnicamente e ainda assim tomar decisões ruins por falta de contraste. Quantas decisões importantes você já tomou sem contraditório real?

Sócios que funcionam não são aqueles que concordam o tempo inteiro. São aqueles que ampliam raciocínio. O desconforto intelectual saudável protege o negócio de decisões impulsivas. Empresas que crescem de forma consistente raramente são fruto de pensamento solitário. Elas nascem de fricção produtiva.

O erro mais comum nas sociedades jurídicas é a associação entre perfis idênticos. Dois excelentes técnicos que evitam comercial. Dois comerciais que desprezam gestão. Dois administradores avessos a risco. A soma de habilidades iguais não multiplica força. Apenas replica limitação. A complementariedade, por outro lado, reduz gargalos. Quando um sócio sustenta excelência técnica e o outro sustenta expansão comercial, o escritório ganha velocidade. Quando um domina gestão e o outro domina relacionamento, o negócio ganha estabilidade.

A pergunta que vale ser feita com honestidade é direta. Qual é a sua principal lacuna hoje? Se o seu sócio carrega a mesma lacuna, a sociedade não resolve o problema. Ela institucionaliza o problema.

Outro ponto que gera distorções silenciosas é a confusão entre sócio e funcionário. Sócio que age como funcionário cria ressentimento. Funcionário com poder de sócio gera instabilidade. A lógica da sociedade exige corresponsabilidade. O parceiro precisa compartilhar risco, desgaste e compromisso com o projeto. Não é alguém que cumpre tarefas. É alguém que sustenta o negócio ao seu lado quando o cenário aperta.

Muitos conflitos societários não nascem de má-fé. Nascem de assimetria de entrega. Um trabalha demais. O outro aparece nos resultados. Um assume desgaste. O outro assume protagonismo. A conta emocional não fecha. E quando a conta emocional não fecha, o negócio começa a sofrer antes mesmo que o problema seja verbalizado.

Você consegue afirmar, com tranquilidade, que a carga está equilibrada entre vocês? Essa pergunta costuma ser evitada porque ela expõe desconfortos que ninguém quer admitir. Mas sociedades longevas não se sustentam em silêncio. Elas se sustentam em alinhamento constante.

O maior risco de uma sociedade não é jurídico. É cultural. Escritórios não se desfazem por cláusulas mal escritas. Eles se desfazem por visões incompatíveis. Um sócio quer crescimento agressivo. O outro quer estabilidade. Um aceita risco. O outro paralisa diante de qualquer exposição. Nenhuma dessas posturas é errada isoladamente. O problema surge quando elas coexistem sem acordo dentro da mesma empresa.

Contratos protegem patrimônio. Eles não protegem clima interno. Já vi escritórios tecnicamente impecáveis perderem clientes estratégicos porque os sócios estavam em guerra silenciosa. Equipe percebe tensão. Mercado percebe instabilidade. O dano reputacional costuma anteceder a dissolução formal.

Você conversa com seu sócio sobre visão de longo prazo ou apenas discute operação? Se a sociedade se limita a resolver o presente, ela não sustenta o futuro.

Romantizar sociedade é receita para conflito. Acordo de sócios não é burocracia. É instrumento de preservação de relacionamento. Ele define papéis, regras de saída, divisão de lucros, poder de voto e critérios de governança. Quanto mais claro o combinado, menor o espaço para ruído interpretativo. Empresas que sobrevivem décadas institucionalizam diálogo. Criam rituais formais de alinhamento. Reuniões periódicas, prestação de contas, metas transparentes. Governança mínima não engessa o negócio. Ela protege o negócio de decisões emocionais.

Isso não significa que toda empresa precise de sócio. Existem perfis que preferem autonomia total e são capazes de executar técnica, gestão e relacionamento com eficiência. Empreender sozinho não é erro. É escolha. O problema surge quando a decisão é baseada em medo, não em estratégia. Medo de dividir lucros. Medo de expor fragilidade. Medo de confiar.

A pergunta honesta não é se você consegue trabalhar sozinho. É por que você quer trabalhar sozinho. Autonomia consciente é força. Isolamento defensivo costuma ser fragilidade disfarçada.

Parcerias ampliam alcance. Reduzem risco. Aceleram inovação. Empresas que tentam fazer tudo sozinhas pagam caro em tempo e energia. O mesmo vale para escritórios. Sócios com redes complementares ampliam captação. Sócios com competências distintas elevam qualidade. Conexões estratégicas constroem reputação com mais velocidade.

Você está construindo pontes ou defendendo território? Negócios que operam em mentalidade de escassez se contraem. Negócios que operam em mentalidade de parceria se expandem.

A escolha do sócio define o teto do negócio. Competência técnica importa. Ética importa mais. Competência se desenvolve. Caráter raramente muda. Trajetória profissional, histórico de relacionamento, reputação no mercado e coerência entre discurso e prática dizem mais que qualquer currículo. Sociedade é convivência prolongada sob pressão. Se a pessoa não sustenta confiança em momentos difíceis, o contrato vira detalhe.

Clientes não se relacionam com CNPJ. Eles se relacionam com pessoas. A imagem do escritório é extensão direta da conduta dos sócios. Postura ética, clareza na comunicação, coerência entre promessa e entrega. Tudo nasce na liderança. Cultura não é discurso institucional. Cultura é reflexo do comportamento de quem está no topo.

Ter um sócio não é apenas dividir cotas. É dividir narrativa. É escolher com quem você constrói a história do negócio, quem senta ao seu lado nas decisões difíceis, quem sustenta visão quando o cenário aperta. Sociedades bem escolhidas multiplicam capacidade. Sociedades mal escolhidas drenam energia.

A distinção final é simples e costuma passar despercebida. Você está escolhendo um investidor ou um parceiro de jornada? Quem busca apenas capital encontra números. Quem busca parceria encontra estrutura emocional para sustentar crescimento. Negócios sólidos nascem de alianças conscientes. E alianças conscientes começam quando você entende que sociedade não é companhia. É construção conjunta.

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O que esperamos do Comitê Regulador do Marketing Jurídico

Quem atua com marketing jurídico no Brasil sabe que a maior insegurança não é criar conteúdo, investir em canais ou estruturar estratégias. A maior insegurança é não saber, com clareza, onde está o limite. E é exatamente nesse ponto que o Comitê Regulador do Marketing Jurídico passa a ter um papel central para o presente e para o futuro da advocacia no País.

O Comitê não nasce para frear o marketing jurídico. Ele nasce para organizá-lo.

Por Rafael Gagliardi

O que é o Comitê Regulador do Marketing Jurídico

O Comitê Regulador do Marketing Jurídico foi criado a partir do Provimento 205/2021, como um órgão consultivo vinculado ao Conselho Federal da OAB. Sua função principal é acompanhar a evolução das práticas de marketing, publicidade e informação na advocacia e propor atualizações, ajustes e interpretações que tragam mais clareza às regras existentes.

Na prática, isso significa atuar como um ponto de equilíbrio entre dois interesses legítimos: a necessidade de modernização da comunicação dos escritórios e a preservação da ética, da dignidade da profissão e da segurança jurídica.

O Comitê também tem uma missão importante de pacificar entendimentos. Em um País continental como o nosso, interpretações divergentes entre Tribunais de Ética e Comissões de Fiscalização sempre geraram insegurança. O Comitê surge para reduzir esse ruído e promover leitura mais uniforme das normas.

Por que o Comitê é necessário

O marketing jurídico evoluiu mais rápido do que a capacidade normativa de acompanhar esse movimento. Redes sociais, vídeos curtos, lives, impulsionamento, newsletters, novos formatos de conteúdo. Tudo isso chegou antes de respostas claras.

O resultado foi um cenário confuso. Escritórios inseguros, profissionais travados e outros avançando sem qualquer critério. Esse desequilíbrio nunca foi saudável.

O Comitê passa a atuar justamente nesse vácuo. Não para criar regras desconectadas da realidade, mas para interpretar o que já existe à luz do contexto atual. Isso muda o jogo.

Você já deixou de publicar um conteúdo por medo de punição, mesmo sabendo que era informativo? Já viu colegas sendo penalizados por interpretações excessivamente rígidas? O Comitê existe para enfrentar esse tipo de distorção.

O impacto real para o marketing jurídico

Se funcionar como deve, o Comitê pode ser um dos maiores impulsionadores do marketing jurídico no Brasil. E isso não acontece por liberar tudo, mas por esclarecer.

Quando há clareza, o mercado amadurece. Escritórios passam a investir com mais segurança, times de marketing trabalham com menos medo e mais responsabilidade, e a advocacia se afasta de práticas sensacionalistas que só prejudicam a imagem coletiva.

Um bom exemplo disso está nas discussões recentes sobre chamadas para ação. Por muito tempo, qualquer convite era tratado como infração. Hoje, o entendimento evolui para diferenciar indução mercantil de estímulos informativos legítimos. Convidar alguém a sugerir um tema, baixar um material educativo ou se inscrever em um boletim não é captação irregular. É relacionamento.

Esse tipo de esclarecimento muda completamente a qualidade da comunicação jurídica.

A cartilha como ferramenta prática

Um dos movimentos mais importantes do Comitê foi a criação da cartilha com as principais dúvidas sobre publicidade na advocacia. Esse material deveria ser leitura obrigatória para qualquer advogado ou gestora de marketing jurídico.

A cartilha não substitui o Provimento, mas traduz. Ela traz exemplos, esclarece conceitos e reduz o espaço para interpretações subjetivas. Isso é essencial em um mercado que precisa de previsibilidade.

O acesso é público e direto:
https://marketingjuridico.oab.org.br/

Na prática, esse material ajuda você a tomar decisões melhores no dia a dia. Dá segurança para estruturar conteúdos, planejar ações e orientar equipes internas e fornecedores externos.

O canal de denúncia e a maturidade do mercado

Outro ponto relevante é a existência de um canal oficial para denúncia de irregularidades. Esse instrumento costuma gerar desconforto, mas ele é necessário.

O marketing jurídico só amadurece quando práticas abusivas deixam de ser toleradas. Quem atua dentro das regras não pode concorrer em desigualdade com quem ignora completamente os limites éticos.

O canal existe, está disponível e deve ser usado com responsabilidade:
https://marketingjuridico.oab.org.br/home/Denuncie

A simples existência desse mecanismo já funciona como freio para excessos e como proteção para quem trabalha corretamente.

O que ainda esperamos do Comitê

O Comitê não pode ser estático. A tecnologia não é. Novos formatos continuarão surgindo, novas plataformas ganharão espaço e novas dúvidas aparecerão.

O que se espera é continuidade no diálogo, velocidade na resposta e abertura para ouvir quem está na prática. Escritórios, profissionais de marketing, advogados jovens e experientes. Todos têm algo a contribuir.

Também é fundamental que o Comitê avance na educação, não apenas na fiscalização. Orientar evita mais infrações do que punir.

No fim, a grande expectativa é simples: que o marketing jurídico deixe de ser um campo minado e passe a ser um ambiente profissional, ético e estratégico. O Comitê tem todas as ferramentas para isso. Agora, o desafio é transformar intenção em prática consistente.

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Orçamento de marketing jurídico

Quanto investir, onde colocar e como enxergar retorno

Fim do ano batendo na porta e é hora de pensar nos seus gastos com marketing. Nos últimos anos, acompanhando centenas de sociedades no Brasil, vi de perto a confusão mais comum nesta pauta: afinal, o que entra no orçamento de marketing de um escritório de advocacia e como decidir quanto investir sem cair em promessas rasas de crescimento rápido. Escrevo esse conteúdo porque vivi as discussões de planilha, os embates sobre centro de custo, os acertos e os erros no orçamento de marketing jurídico. A boa notícia é que existe método, número e governança para transformar marketing em ativo estratégico e não em linha volátil do financeiro.

Por Rafael Gagliardi, da LETS Marketing

O que realmente entra no orçamento

A pergunta que sempre volta: viagem de sócio para visitar clientes entra em marketing? E o CRM que a TI contratou? O almoço com um prospect? Minha recomendação é: consolide tudo que está relacionado a criar, fortalecer ou manter relacionamento com clientes e com a reputação do escritório em um único guarda-chuva de marketing. Isso inclui pessoas internas de marketing, consultorias, softwares, site e hospedagem, produção de conteúdo, SEO, anúncios, eventos, patrocínios, presentes institucionais, treinamentos, produção audiovisual, PR, pesquisas, CRM e automação, além de deslocamentos estratégicos de relacionamento. Por que centralizar? Porque só assim você enxerga o custo real de aquisição e retenção de clientes, e consegue priorizar o que gera valor.

Checklist rápido para classificar despesas: esta iniciativa influencia visibilidade qualificada, relacionamento, reputação ou inteligência comercial? Se a resposta for sim, ela deve estar no orçamento de marketing, mesmo que a execução passe por outras áreas.

Organize centros de custo antes de falar em percentuais

Muitos escritórios ainda não segmentaram receitas e despesas por centros de custo. Sem isso, o orçamento de marketing vira uma mistura. Sugiro abrir centros de custo por macro categoria: pessoas, tecnologia, conteúdo e design, mídia e distribuição, relacionamento e eventos, pesquisa e inteligência, treinamento. Em cada centro, defina rubricas, responsáveis e metas de resultado. Você enxerga onde está pesado, onde está subinvestido e, principalmente, consegue comparar um ano com o outro com lógica.

Pergunta incômoda para fazer agora: vocês conseguem dizer quanto custou, em 2025, gerar cada oportunidade qualificada nas suas três principais áreas de atuação? Se não, o primeiro projeto de 2026 é de apuração.

Quanto investir: percentuais, benchmarks e objetivos

Na faculdade, aprendi a regra de bolso de investir por volta de 5% da receita líquida. Hoje, vejo sociedades beirando 12% quando há ambição clara de crescimento. Em mercados gerais, o orçamento médio de marketing em 2023 ficou em 7,7% da receita, segundo o Gartner CMO Spend and Strategy Survey (2025). O que isso significa para o jurídico no Brasil? Que a régua entre 5% e 12% é plausível, mas depende de porte, maturidade, posicionamento e do espaço competitivo em cada prática.

Como decidir a sua faixa:

  1. Percentual da receita. Funciona bem para manter consistência e comparar ano a ano.

  2. Benchmark do setor. Use referências de serviços B2B intensivos em reputação e relacionamento para calibrar (consultorias empresariais como Deloitte, PwC e KPMG são bons exemplos). Escritórios que atuam com empresas, alta complexidade e vendas consultivas tendem a exigir percentuais maiores que práticas de alto volume com honorários baixos.

  3. Metas de negócio. Parta do que deseja conquistar e volte para o orçamento. Se a meta é abrir um novo nicho em licitações e aumentar em 25% o share dessa área, você precisa modelar funil, CAC estimado, tempo médio de venda e capacidade de entrega antes de dizer quanto investir.

Perguntas-guia: qual é a taxa de conversão por etapa do funil das três linhas de serviço prioritárias? qual é o ticket médio e o lifetime value por segmento? qual é a velocidade de venda típica de cada área? Sem responder isso, o percentual é um chute elegante (rs). Ao final, explico o que são esses conceitos.

Alocação por funil e por risco

Um bom ponto de partida é usar uma lógica de portfólio de risco (confie que vale a pena):

  • 70% em iniciativas comprovadas no seu contexto, com histórico de resultado: SEO institucional, artigos técnicos com distribuição segmentada, newsletters, webinars para bases conhecidas, PR jurídico com pautas qualificadas, patrocínios recorrentes que entregam relacionamento real.
  • 20% em apostas com tração parcial, escalando o que funcionou no ano anterior: vídeos curtos educativos, séries temáticas por prática, landing pages com diagnósticos, coprodução de conteúdo com parceiros.
  • 10% em experimentos controlados: formatos, canais ou eventos novos. Os experimentos devem ter hipótese, métrica e data de corte. O mercado jurídico pode e deve ser experimental!

No jurídico, esse modelo evita a armadilha do modismo e protege a reputação. Experimentos não podem violar o Provimento 205/2021. O objetivo é informar, educar e construir autoridade, não vender de forma agressiva.

O mapa de contas que funciona no jurídico

Pessoas. Salários, encargos, bônus por metas de marketing e conteúdo, trilhas de capacitação. Labor costuma ser um dos maiores blocos do orçamento. Se o time interno é pequeno, considere orçamento para especialistas externos em projetos pontuais ou atividades recorrentes. Essa tem sido uma tendência.

Tecnologia. CRM, automação de marketing, analytics, ferramentas de SEO, gestão de projetos, design e edição. Defina o que é custo fixo e o que é variável, quem usa e qual métrica a plataforma influencia. CRM é marketing? Sim, se estiver ligado à gestão do relacionamento e do pipeline.

Conteúdo e distribuição. Planejamento editorial por prática, produção de artigos, estudos, vídeos, podcasts, design, revisão, tradução, SEO on page e off page, distribuição orgânica e paga. Sem distribuição, conteúdo vira estoque parado.

Mídia. Search, social, display, impulsionamento de conteúdos institucionais e educacionais. No jurídico empresarial, mídia deve priorizar reputação e descoberta qualificada, não captação imediatista.

Relacionamento e eventos. Patrocínios cirúrgicos, mesas redondas com clientes, cafés com temas de negócio, participação em conferências estratégicas, roadshows de relacionamento. Mensure presença de decisores, reuniões geradas e negócios influenciados. Eventos são canais muito importantes de captação de clientes para advogados.

Pesquisa e inteligência. Pesquisas com clientes, mapeamento de mercados e contas alvo. Esse bloco alimenta narrativas e diferenciação e ajuda na formulação de planos com base em dados.

Treinamento e posicionamento. Media training, escrita clara, social selling ético, palestras internas de prática e negócios. Escritório que treina comunica melhor e erra menos.

O que evitar: promessas fáceis e atalhos caros

É tentador acreditar em soluções de receita rápida. Isso raramente funciona no Direito Empresarial. Um diretor jurídico não troca um escritório por causa de um post. Ele observa consistência, profundidade técnica, experiência setorial, referências e como o time se comunica. Para demandas de alto volume com pessoa física e honorários reduzidos, campanhas diretas podem até gerar leads. No empresarial, o caminho é reputação, relacionamento e provas públicas de competência.

Pergunte agora: que evidências o seu escritório oferece para sustentar o discurso? Casos públicos, estudos, artigos com dados, participação em entidades, palestras técnicas, pesquisas proprietárias, relatórios temáticos. Se a resposta for fraca, alinhe orçamento para construir esses ativos.

Como ligar orçamento a metas reais

Defina 3 a 5 resultados de negócio para 2026, não atividades. Exemplos: crescer 20% em oportunidades qualificadas em tributário consultivo, abrir 15 contas novas em infraestrutura, aumentar em 25% a retenção de clientes de compliance. Desdobre cada resultado em métricas de marketing: alcance qualificado, assinaturas de newsletter por persona, reuniões geradas, taxa de resposta em abordagens, SQLs por prática, pipeline influenciado, share de voz em temas estratégicos.

Construa a cadência: planejamento anual, revisão trimestral, S&OP de marketing mensal, rituais quinzenais com práticas e um dashboard único. O orçamento não pode ser um PDF esquecido.

Como estimar CAC e ROI de forma pragmática

No jurídico, atribuição perfeita não existe. Dá para chegar a uma boa aproximação:

  • CAC por prática. Some custos proporcionais de pessoas, tecnologia, conteúdo, mídia e relacionamento utilizados para gerar oportunidades naquela área e divida pelo número de novos clientes fechados no período.
  • ROI por iniciativa. Some a receita influenciada ou atribuída em 6 a 24 meses, subtraia o custo da iniciativa e divida pelo custo. Use janelas diferentes por tipo de serviço, já que vendas complexas têm ciclos mais longos.
  • Payback. Quanto tempo leva para a receita recorrente média se igualar ao CAC. Se o payback ultrapassa 18 a 24 meses em áreas com alta previsibilidade, reveja a alocação.

Atenção às premissas: no empresarial, um artigo técnico pode influenciar uma venda meses depois. Por isso, além do last click, monitore engajamento profundidade, repetição de contatos, tempo em página e caminhos de conteúdo que antecedem reuniões. Um CRM ajuda muito nisso.

Três cenários de orçamento por maturidade

Essencial. Escritório de pequeno porte com marketing incipiente. Orçamento entre 4% e 6% da receita. Foco em base digital sólida, site com SEO técnico, pauta editorial enxuta, newsletter mensal, CRM básico bem implementado, um evento por trimestre e PR seletivo.

Acelerado. Escritório médio com metas de crescimento. Orçamento entre 7% e 10% da receita. Foco em séries de conteúdo por prática, webinars bimestrais, estudos anuais, funis por persona, automação, matriz de contas alvo, plano de eventos com metas de reuniões geradas, reforço de equipe e governança.

Expansão. Escritório de médio para grande porte abrindo novas linhas ou geografias. Orçamento entre 10% e 12% da receita. Foco em pesquisas de referência, hubs de conteúdo temático, presença nacional e internacional em eventos estratégicos, programas de relacionamento com CFOs e diretores jurídicos e projetos de marca empregadora.

Essas faixas são guias. Há exceções quando o escritório está reposicionando marca, fazendo M&A, entrando em um nicho regulatório com janela clara ou estruturando operação em outra praça do País.

Governança que protege o investimento

Quem decide e quem executa. Crie um comitê de orçamento ou um comitê de marketing com um sócio sponsor, marketing, financeiro e líderes de prática. Defina responsabilidades, critérios de priorização e políticas. O comitê não aprova post; ele aprova alocação, metas e cortes.

Regra de ouro para cortar. Toda linha deve ter dono, hipótese de valor e métrica. Sem dono e sem métrica, corte. Se a métrica não evolui em dois ciclos de revisão, substitua a iniciativa ou ajuste o desenho.

Transparência. Publique um dashboard simples para o managing partner com as cinco métricas que movem o negócio. E faça pós-evento e pós-campanha com lições e próximos passos.

Exemplo prático de montagem de orçamento

Imagine um escritório empresarial com foco em tributário, contratual e trabalhista consultivo. Receita anual de 30 milhões. Meta de crescer 15% em 2026. Decide investir 8,5% da receita, com revisão trimestral. A alocação inicial poderia ficar assim:

  • Pessoas de marketing ou agência terceirizada: 40%
  • Tecnologia e dados: 10%
  • Conteúdo e SEO: 10%
  • Mídia e distribuição: 10%
  • Relacionamento e eventos: 20%
  • Pesquisa e inteligência: 5%
  • Treinamento e marca empregadora: 5%

A partir daí, é mapear as atividades específicas dentro desses temas, colocar em uma linha do tempo, especificar os custos (mesmo que estimados) e acompanhar religiosamente a evolução, os ganhos, os responsáveis, etc.

Onde times escorregam

Não contar horas internas. Pessoas são custo. Se o time jurídico investe 40 horas por mês em conteúdo e relacionamento, isso tem valor que precisa ser registrado para medir custo real.

Empilhar ferramentas. Sem governança, você soma licenças e ninguém usa. Eleja plataformas core, desative o que não gera métricas e estabeleça onboarding e responsáveis.

Ignorar restrições éticas. Toda comunicação deve ser informativa, sóbria e alinhada ao Provimento 205/2021 da OAB. O investimento precisa privilegiar autoridade e relacionamento, não publicidade direta.

Comparar laranjas com maçãs. Métricas de awareness não se comparam a métricas de fechamento. Crie trilhas de indicadores por etapa do funil para não punir uma iniciativa que cumpre bem seu papel de topo.

Para finalizar

Orçamento bom conversa com a estratégia do escritório, dá visibilidade aos sócios e protege a reputação. Ele responde a perguntas que importam: o que priorizar, quanto custa crescer 20% nesta área, que competências internas faltam, que canais sustentam nosso posicionamento, que narrativas nos diferenciam de fato e que apostas fazem sentido agora.

Se eu pudesse deixar um roteiro para começar hoje, seria este:

  1. Centralize despesas de marketing em um único plano com centros de custo claros.

  2. Escolha uma faixa de investimento coerente com a ambição do próximo ano. Use 5% a 12% como régua inicial e ajuste por maturidade e metas.

  3. Amarre orçamento a três resultados de negócio mensuráveis e defina métricas por etapa.

  4. Monte governança com comitê, dono por linha e cadência de revisão trimestral.

  5. Invista em ativos de reputação que ficam: estudos, hubs de conteúdo, programas de relacionamento, formação do time.

  6. Dê ao marketing a posição que merece: parte da estratégia, não apêndice operacional.

Marketing bem orçado é escolha disciplinada por crescimento, não uma vaquinha para pagar posts. Os escritórios que separarem desejo de realidade, aceitarem medir, tiverem coragem de priorizar e souberem dizer não para atalhos vão colher relacionamento forte, pipeline previsível e marca preferida.

A planilha não resolve tudo, mas organiza a ambição e mostra o caminho. Assumo, por experiência, que esta é a diferença entre gastar e investir.

Glossário

Analytics
Ferramentas e métodos de coleta e interpretação de dados de tráfego, conversão e engajamento que embasam decisões de marketing.

Brand awareness
Nível de reconhecimento da marca. No jurídico, impacta lembrança em convites, cotações e indicações.

Brand safety
Práticas para preservar reputação em canais e formatos. Essencial para escritórios que atuam em temas sensíveis.

CAC
Custo de aquisição de cliente. Soma de gastos proporcionais para gerar novos contratos dividido pelo número de clientes adquiridos no período.

Ciclo de venda
Tempo médio entre primeiro contato e fechamento de contrato. Define janelas de atribuição e expectativas de ROI no jurídico empresarial.

Conteúdo evergreen
Materiais de longa vida útil que mantêm relevância e tráfego ao longo do tempo. Exemplo: guias, FAQs técnicos e white papers.

CRM
Sistema de gestão de relacionamento que organiza contatos, histórico e pipeline. No jurídico, integra marketing, sócios e business development.

Funil de marketing
Modelo que organiza etapas de jornada. No jurídico, costuma incluir atrair, nutrir, converter e encantar, com métricas específicas por fase.

Indicadores de topo, meio e fundo
Métricas por etapa do funil. Topo mede alcance qualificado e consumo de conteúdo. Meio mede assinaturas, trilhas e reuniões. Fundo mede propostas e fechamentos.

KPI
Indicador chave de performance que conecta atividade a objetivo de negócio.

LTV
Valor do ciclo de vida do cliente. No jurídico empresarial, considera recorrência e expansão do relacionamento.

Matriz de priorização
Ferramenta para hierarquizar iniciativas por impacto e esforço, apoiando escolhas orçamentárias.

Nutrição
Sequência de contatos úteis que amadurece o relacionamento até a reunião ou proposta.

OKR
Metodologia de objetivos e resultados chave que pode alinhar práticas, marketing e financeiro.

Payback
Tempo necessário para que a margem gerada por um cliente cubra o CAC. Em serviços complexos, costuma ser mais longo.

Pipeline
Conjunto de oportunidades ativas por estágio. É base para metas e previsibilidade.

PR jurídico
Relações com a imprensa especializada e participação em pautas de negócios para reforçar autoridade.

Roadshow
Sequência de encontros planejados com contas-alvo em uma praça ou período determinado.

ROI
Retorno sobre o investimento. No jurídico, avalia influência do marketing sobre receita nova e recorrência.

S&OP de marketing
Ritual mensal de planejamento e operação que alinha produção, distribuição e metas com práticas e financeiro.

SEO
Conjunto de práticas técnicas e de conteúdo para melhorar a presença orgânica do escritório em buscadores.

SERP
Página de resultados do buscador onde o conteúdo do escritório disputa atenção com portais e concorrentes.

Share of voice
Participação do escritório na conversa pública sobre temas relevantes em comparação com pares.

SQL
Lead qualificado por vendas que atende critérios para abordagem do sócio responsável.

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O que precisa mudar no marketing jurídico

Sobre vícios antigos e o futuro

Por que o setor ainda se prende a velhos hábitos e como a maturidade estratégica pode redefinir o valor do marketing jurídico

Por Rafael Gagliardi

Durante muitos anos, o marketing jurídico foi tratado como algo secundário. Um adereço, uma ferramenta de suporte, um custo a ser controlado. Em grande parte dos escritórios, ele ainda entra apenas no final do processo: depois da estratégia, da operação e da gestão. Quando sobra tempo e orçamento, pensa-se em “fazer marketing”. Esse modelo já não faz sentido. Hoje, o marketing é parte essencial da estratégia de negócios. Ele define como o escritório é percebido, quais oportunidades surgem, quem se interessa pela marca e até quem quer fazer parte dela.

Mas essa mudança não é apenas técnica. É cultural. É uma transformação de mentalidade que exige dos escritórios algo que sempre foi difícil: parar de olhar o marketing como vitrine e começar a vê-lo como inteligência de crescimento.

O marketing jurídico precisa amadurecer. E isso passa por repensar sete pontos centrais, além de abandonar de uma vez por todas as promessas de crescimento rápido que continuam seduzindo escritórios desavisados.

De divulgação para posicionamento

Ainda há quem confunda visibilidade com relevância. Publicar nas redes, participar de eventos ou aparecer em matérias não constrói autoridade se o discurso não tiver coerência. O mercado jurídico é extremamente sensível à consistência: o que sustenta a reputação é a entrega, e não o discurso.

Em vez de frases genéricas como “atendimento personalizado” ou “somos referência”, é preciso construir narrativas com base em provas concretas, como cases, resultados, publicações consistentes e reconhecimento legítimo.

Reputação é construída no tempo, com base em credibilidade e clareza de posicionamento. É o que faz um escritório ser lembrado e procurado, mesmo quando não está falando de si.

De serviço para experiência

O cliente jurídico contemporâneo não busca apenas competência técnica. Ele quer previsibilidade, clareza e uma relação transparente. Observa o modo como o escritório se comunica, o tempo de resposta, a postura nas reuniões e o cuidado com os detalhes.

A experiência é o novo diferencial. Escritórios que oferecem jornadas fluidas e empáticas criam vínculos mais fortes e duradouros. E essa percepção não nasce apenas do jurídico, mas também da forma como o marketing traduz o valor do serviço.

Muitos escritórios acreditam que “experiência” é um luxo restrito a grandes bancas, mas é o contrário: a experiência começa no básico, como uma linguagem acessível, um contato humanizado e a capacidade de fazer o cliente entender o que está sendo feito por ele. Acredite: É mais difícil fazer isso em uma grande estrutura do que em uma pequena.

De conteúdo informativo para conteúdo estratégico

Publicar por publicar não é estratégia. Muitos escritórios ainda acreditam que a frequência é o suficiente, mas o que gera resultado é a intenção por trás de cada conteúdo.

Um post jurídico pode informar, mas dificilmente vai gerar valor se não estiver conectado à jornada do cliente. O ideal é que cada material tenha um propósito claro: atrair, nutrir, converter ou encantar. Isso exige planejamento, personas bem definidas e domínio dos canais.

Divulgar decisões ou notícias jurídicas pode ser útil, mas o que realmente diferencia é a análise. A opinião técnica, o olhar crítico, a tradução do impacto prático. Isso é o que o cliente quer ler: o que muda para ele. Na minha opinião, essa é a chave.

De intuição para dados

Marketing sem dados é palpite. E o jurídico, por tradição, ainda é resistente à mensuração. Mas o futuro dos escritórios será definido pela capacidade de interpretar informação.

Ferramentas de CRM, automação e análise de performance permitem entender quem acessa o conteúdo, de onde vem o tráfego, quais temas atraem atenção e quais canais geram retorno real.

Essas informações tornam o marketing mais inteligente e estratégico. Permitem cruzar dados de comportamento, receita, fluxo de caixa e penetração de mercado. E o mais importante: ajudam a decidir onde vale a pena investir tempo e energia.

O resultado é previsibilidade. E previsibilidade é o que transforma o marketing de custo em ativo estratégico.

De conservadorismo para autenticidade

O medo de se posicionar ainda é uma barreira enorme no mercado jurídico. Muitos escritórios preferem não opinar, não aparecer, não se arriscar. O resultado é a padronização: todos se parecem, falam igual e evitam qualquer traço de personalidade.

Mas o cliente não escolhe apenas por técnica. Ele busca identificação. E isso exige autenticidade.

Autenticidade não é informalidade. É coerência. É saber expressar propósito, valores e visão de mundo de forma ética, mas verdadeira. É entender que mostrar a cultura do escritório, as pessoas e a forma de pensar é o que cria conexão genuína. O marketing pode ajudar nisso, não inventando histórias, mas traduzindo o que já existe de maneira estratégica e humana.

De hierarquia para colaboração

Em muitos escritórios, o marketing ainda é subordinado à gestão financeira, encarado como despesa controlável e não como parte da liderança estratégica. Isso bloqueia a inovação.

O ideal é que marketing e sócios caminhem juntos. O planejamento precisa ser integrado, com metas compartilhadas e visão de longo prazo. Em escritórios mais maduros, o marketing participa de reuniões de estratégia, auxilia na precificação de serviços, contribui com a comunicação interna e apoia o desenvolvimento de novos negócios.

Alguns já adotam um percentual fixo da receita destinado a marketing, o que indica uma mudança importante: o marketing deixa de ser gasto e passa a ser investimento.

De curto prazo para construção de marca

Muitos escritórios ainda caem na armadilha do imediatismo. Querem resultados rápidos, mais reuniões, mais clientes, mais faturamento e acabam se frustrando. Marketing jurídico não é sobre velocidade, é sobre constância.

Construir marca é um processo. Exige coerência, frequência e paciência. Os resultados mais consistentes aparecem quando há continuidade entre discurso e prática, e quando o escritório se torna reconhecido por entregar o que promete.

Parar de cair em promessas de crescimento rápido

Essa talvez seja a mudança mais urgente. A promessa de “crescimento rápido”, “funil milagroso” ou “faturamento em 30 dias” tem se espalhado pelo setor, e muitos escritórios caem nessa armadilha.

Funciona, em parte, para quem busca clientes de pessoa física ou honorários de ticket baixo, mas definitivamente não serve para o mercado empresarial. Nenhum diretor jurídico vai trocar de escritório porque viu um post no Instagram.

A advocacia corporativa se baseia em reputação, confiança e relacionamento. O processo de decisão é longo, envolve múltiplos interlocutores e depende de referências sólidas. A comunicação digital pode abrir portas, mas o que define a conversão é o histórico, a credibilidade e a capacidade de entrega.

As soluções rápidas alimentam expectativas irreais. Escritórios gastam tempo e recursos em estratégias que não dialogam com o perfil de seus clientes e, no fim, culpam o marketing por não gerar resultados. O problema não está no marketing, mas na falta de alinhamento entre estratégia e objetivo.

O crescimento sustentável nasce da soma entre posicionamento claro, conteúdo relevante, consistência e relacionamento.

O verdadeiro papel do marketing jurídico

O marketing jurídico deve ser o centro da estratégia de negócios, não a sua periferia. Ele não serve apenas para gerar demanda, mas para traduzir o valor do escritório de forma compreensível para o mercado.

Quando o marketing se integra à gestão, ele ajuda a definir quais áreas merecem investimento, quais públicos são mais promissores e quais canais realmente fazem sentido.

Mais do que comunicar, ele orienta decisões. E é isso que diferencia escritórios que crescem de forma estruturada daqueles que vivem em ciclos de tentativa e erro.

O futuro: do discurso à escuta

A prática do futuro será mais sobre ouvir do que sobre falar. Sobre entender o que o cliente precisa, o que o mercado valoriza e o que o escritório tem de singular para oferecer.

Menos autopromoção e mais autoridade. Menos urgência e mais consistência. Menos promessa e mais propósito.

Os escritórios que compreenderem isso terão um ativo que não se compra: relevância. E relevância é o que garante a perenidade.

No fim das contas, o marketing jurídico que mais gera resultado é aquele que o cliente nem percebe como marketing, porque ele enxerga valor antes mesmo de contratar.

“O marketing jurídico do futuro não será aquele que fala mais alto, mas o que é mais escutado.”

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10 previsões: o departamento jurídico do futuro

Mas o amanhã já começou para quem está atento às transformações

O que você imagina quando pensa no departamento jurídico do futuro? Equipes repletas de advogados em empresas tradicionais, ou times multidisciplinares conectados à tecnologia, capazes de gerar valor estratégico em escala? A KPMG divulgou um artigo com 10 previsões para o futuro das áreas jurídicas (fonte: KPMG), e seus insights merecem atenção. Este conteúdo se inspira nessas projeções para refletir sobre como escritórios de advocacia e empresas no Brasil podem se preparar.

Por Rafael Gagliardi

Advogados não serão maioria nas equipes jurídicas

A ideia de que departamentos jurídicos são formados quase exclusivamente por advogados começa a perder força. O avanço da inteligência artificial, das automações e da demanda por eficiência coloca em cena novos perfis: cientistas de dados, engenheiros de prompts, especialistas em operações, profissionais de gestão de projetos e até analistas de risco que não têm formação em Direito.

Isso significa que você, advogado, terá de aprender a colaborar em times verdadeiramente híbridos. Não se trata apenas de delegar tarefas repetitivas para máquinas ou para paralegais, mas de construir um ecossistema em que cada profissional tenha clareza de sua contribuição para o valor final entregue ao cliente ou à empresa.

Pergunte-se: você já está pronto para trabalhar lado a lado com especialistas de tecnologia e dados, assumindo o papel de estrategista?

CLM como tecnologia corporativa

Até 2030, os sistemas de gestão do ciclo de vida de contratos (CLM) não serão apenas softwares isolados. Eles estarão integrados a plataformas corporativas, servindo como fonte única da verdade para todas as contratações da organização.

Isso muda radicalmente o papel do departamento jurídico do futuro: ele passa a ser o guardião dos contratos, responsável por assegurar eficiência, reduzir custos, extrair valor de cada cláusula e antecipar riscos.

No Brasil, muitos escritórios ainda trabalham com contratos em pastas e planilhas. O futuro pede integração total, com alertas automatizados sobre prazos, métricas de desempenho contratual e relatórios em tempo real para os executivos.

Serviços jurídicos além da consultoria

Os clientes — internos ou externos — não querem apenas “opiniões jurídicas”. Eles buscam soluções completas, que combinem consultoria, tecnologia, gestão de riscos e até a implementação de ferramentas.

É por isso que os chamados “fornecedores alternativos de serviços jurídicos” deixam de ser “alternativos” e passam a ocupar espaço no centro do mercado. Firmas de tecnologia e consultorias de negócios já oferecem pacotes de soluções que incluem análise de dados, automação de contratos e operação de fluxos jurídicos inteiros.

Você vai continuar disputando clientes apenas no campo da argumentação jurídica, ou vai expandir sua atuação para entregar resultados mais palpáveis?

Dados são tão importantes quanto o Direito

Saber interpretar dados contratuais, de mercado e de desempenho será tão relevante quanto dominar a legislação. O jurídico do futuro não se limita a validar cláusulas, mas mede se contratos geraram valor, se prazos foram cumpridos e se fornecedores entregaram como prometido.

Isso exige desenvolver competências de análise e adotar ferramentas de BI (Business Intelligence) que conversem com o restante da empresa. A pergunta deixa de ser apenas “é legal ou não?” e passa a incluir “qual foi o retorno gerado?”.

O jurídico será medido pelo valor que cria

O sucesso de um departamento jurídico deixará de ser avaliado apenas por evitar riscos. A régua passará a incluir indicadores como aceleração de receitas, redução de custos e aumento da eficiência dos processos.

Com ferramentas de IA capazes de entregar insights em segundos, a liderança jurídica poderá comprovar, com dados, que suas decisões encurtam ciclos de vendas, evitam litígios caros e aumentam a margem de contratos.

Essa mudança traz um desafio: advogados precisarão justificar investimentos em tecnologia e pessoas com base em ROI (Retorno sobre Investimento). Você já está preparado para falar a linguagem financeira do negócio?

Experiência do cliente em primeiro lugar

O que pesa mais: a profundidade técnica de uma análise ou a experiência que o cliente tem ao lidar com você? A resposta está mudando. Empresas esperam interações fluidas, rápidas e personalizadas.

Com IA absorvendo parte do trabalho técnico, o diferencial humano passa a ser a qualidade da relação. O advogado do futuro será lembrado não apenas pela precisão jurídica, mas pela forma como guia o cliente, entende seus dilemas e entrega soluções acessíveis.

Trabalho padronizado será automatizado ou terceirizado

Atividades repetitivas, como petições padronizadas ou contratos simples, migrarão para sistemas de autoatendimento ou para fornecedores de custo variável. Isso libera os times jurídicos para trabalhos de maior valor estratégico.

O desafio será equilibrar eficiência com experiência. As soluções de autoatendimento precisam ser simples e confiáveis, de modo que clientes internos não sintam que estão sendo “abandonados” ao lidar com a tecnologia.

Contratações instantâneas

A negociação de contratos já está migrando para plataformas digitais. Em poucos anos, veremos sistemas capazes de redigir automaticamente termos contratuais com base em histórico, performance e tolerância a riscos da empresa.

A revisão manual dará lugar a fluxos padronizados com controles de versão, cláusulas pré-aprovadas e integrações com outras áreas do negócio. Isso exige confiança nos modelos de IA e clareza sobre os limites de automação.

Cultura e mudança de mentalidade

Nenhuma transformação acontece sem pessoas dispostas a mudar. O jurídico do futuro precisará de líderes capazes de convencer equipes sobre os benefícios da tecnologia e de investir tempo em gestão da mudança.

Resistências são naturais: muitos profissionais veem a IA como ameaça à sua relevância. O papel da liderança será mostrar que a tecnologia não substitui o advogado, mas redefine sua atuação para níveis mais estratégicos.

Liderança ampliada

O tradicional General Counsel já não será suficiente. O futuro pede estruturas de liderança mais amplas, com funções como Chief Legal Operating Officer (COO), Chief Legal Technology Officer (CTO) e Chief Legal Data Officer (CDO).

Esses papéis garantem que a área jurídica opere de forma eficiente, use tecnologia de ponta e extraia valor dos dados. Mais do que administrar processos, líderes jurídicos precisarão se posicionar como executivos que influenciam diretamente a estratégia da empresa.

O que isso significa para você

Essas dez previsões mostram que o departamento jurídico do futuro será multidisciplinar, integrado e orientado a dados. Mas também será humano, exigindo empatia e visão de negócios.

A questão não é se essas mudanças vão chegar ao Brasil, mas quando e como você vai reagir. Vai esperar que seu concorrente lidere essa transformação ou vai assumir o protagonismo dentro do seu escritório?

O futuro não elimina advogados, mas redefine o seu papel. E cabe a cada um decidir se será lembrado como quem resistiu ou como quem liderou essa nova era.

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A IA vai substituir advogados?

Mas calma que não será hoje

O uso de inteligência artificial no Direito cresce em ritmo acelerado, mas também traz tropeços que reforçam a importância da supervisão humana. De tribunais estaduais ao STF, decisões recentes mostram que confiar cegamente na tecnologia pode gerar multas, processos disciplinares e até acusações de má-fé. Se você atua na advocacia, vale refletir: até que ponto é seguro adotar ferramentas de IA no dia a dia sem critérios claros de revisão?

Por Rafael Gagliardi

Casos recentes mostram o risco

No Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), um recurso recheado de jurisprudências e doutrinas inexistentes custou caro. O advogado admitiu ter usado IA sem checar as referências. O tribunal aplicou multa de 10% sobre o valor atualizado da causa e comunicou o episódio à OAB/SC. O relator destacou que a prática ameaça induzir juízes ao erro e afronta o dever de veracidade. (Divulgado na TJSC – LINK)

Na Bahia, uma advogada foi punida em dez salários mínimos após petição com precedentes falsos. Ela afirmou que o texto havia sido elaborado por um estagiário do escritório que quis “mostrar serviço” ao usar IA sem autorização. O juiz entendeu que a defesa violou a dignidade da Justiça e expediu ofício à OAB/BA. (Divulgado em Migalhas – LINK)

Em Mogi das Cruzes (SP), a 3ª Vara do Trabalho rejeitou embargos de declaração apresentados por empresa de segurança. O juiz destacou que a peça era genérica, sem revisão e baseada em premissas equivocadas, típica de produção automática sem análise crítica. A multa incluiu 2% por caráter protelatório e 5% por litigância de má-fé. (Divulgado no TRT-2 – LINK)

No Supremo Tribunal Federal, o ministro Cristiano Zanin rejeitou reclamação constitucional com precedentes inexistentes e menções falsas a súmulas. Para ele, a peça foi feita com recurso de IA sem qualquer revisão posterior, configurando má-fé. O caso foi encaminhado ao CFOAB e à OAB/BA. (Divulgado em Migalhas – LINK)

Na arena internacional, reportagem da MIT Technology Review Brasil destacou episódios nos EUA e em Israel. Um juiz da Califórnia multou em US$ 31 mil um escritório por petição com artigos inexistentes, atribuídos a modelos de IA. Outro caso envolveu promotores israelenses que citaram leis que não existiam, admitindo depois o uso inadequado da tecnologia. Especialistas alertam: as chamadas “alucinações” de IA não diminuíram, estão se tornando mais comuns e até grandes escritórios já caíram nessa armadilha. (Divulgado na MIT Technology Review Brasil – LINK)

Esses exemplos deixam claro: IA pode ser útil, mas não substitui o crivo técnico do advogado. A pressa em usar ferramentas sem revisão crítica pode minar reputações, gerar prejuízos e até comprometer a confiança do Judiciário. Se a tecnologia deve ser parceira, cabe a você decidir se quer que ela trabalhe ao seu lado ou contra você.

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OAB impede cold call e coloca SDR em xeque na advocacia

Cold Calls

Decisão da OAB-SP impede cold call e coloca o SDR em xeque na advocacia. Contato para apresentação institucional fere princípio da passividade na publicidade, aponta decisão do Tribunal de Ética e Disciplina

Por Willian Fernandes

O Código de Ética e Disciplina da Advocacia veda a prática de contato telefônico, com empresas, para realização de apresentação institucional.

Essa é a decisão publicada pelo Tribunal de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil (TED da OAB-SP) no último dia 17 de julho de 2025.

A turma analisou o caso de um escritório de advocacia que teria a prática de abordar empresas proativamente, a fim de propor reuniões para apresentação institucional.

Em linguagem de marketing, afinal, estamos falando de uma prática de Sales Development Representative (SDR), que temos visto ganhar espaço nas estratégias de prospecção outbound dos escritórios de advocacia, apesar de controvérsias agora ainda mais esclarecidas.

Mas antes que você ache que estamos condenando totalmente o SDR, saiba que não estamos. Nossa divergência sobre tal prática de SDR é parcial.

Afinal, estamos apenas confirmando o que já presumíamos – ela tem sido mal-usada na advocacia.

Agora, voltemos à decisão.

O voto do relator, que prevaleceu, destaca quatro pontos fundamentais para entendermos os limites do SDR:

  • (i) a conduta de realização ligação ativa a empresas, ainda que com fins institucionais, representa captação indireta de clientes e fere princípios da publicidade na advocacia, como a discrição, a moderação e a passividade;
  • (ii) Ainda que não haja oferta de serviços, há infração ética, porque a publicidade deve ser informativa e não intrusiva;
  • (iii) É recomendada que a apresentação institucional seja feita pelo o que chamamos de inbound marketing, ou publicidade passiva, que é o marketing de atração a sites e afins, sem contato ativo;
  • (iv) Já haveria precedentes que reforçariam todos os pontos anteriores.

Houve divergência de votos, contudo, no sentido de permitir que o advogado possa entrar em contato proativo com empresas, desde que não ofereça serviços, promete resultados, não incentive litígio ou busque a captação de forma desleal.

A divergência, contudo, não prosperou.

Efeitos da decisão

Aqui, na LETS Marketing, presumimos que tal precedente possa ser usado de forma elástica também para eventuais casos de envios massivos de e-mail com o chamado ‘cold call’, afinal, no intuito de apresentar o escritório de advocacia para novos contatos empresariais.

Certamente, isso coloca a estratégia de prospecção, ou marketing outbound, em situação sensível. No entanto, fortalece a importância do inbound marketing.

Como se aproximar de contatos específicos, então?

Observe, sobretudo, que a decisão reforça a inadmissibilidade do contato não informativo e intrusivo.

Portanto, uma estratégia de SDR adequada poderia levar conteúdo relevante e informativo para um contato que já pertence à base de leads com o devido consentimento.

Isso pode ser construído, principalmente, com o uso do LinkedIN, onde as solicitações de conexão podem ser aceitas, ou em mensagens de e-mail que justifiquem legítimo interesse do destinatário no conteúdo.

Para isso, enfim, uma equipe profissional e altamente qualificada de marketing jurídico é insubstituível.

Veja abaixo a decisão na íntegra

PUBLICIDADE – CONTATO TELEFÔNICO ATIVO PARA APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DO ESCRITÓRIO – ABORDAGEM DIRETA A EMPRESAS – VEDAÇÃO À CAPTAÇÃO DE CLIENTELA – INFRAÇÃO AOS PRINCÍPIOS DA MODERAÇÃO E PASSIVIDADE ÉTICA – PUBLICIDADE NÃO AUTORIZADA PELO PROVIMENTO CFOAB N.º 205/2021.

A prática de contato telefônico ativo, realizado por advogado junto a empresas, com o objetivo de apresentação institucional do escritório, ainda que sem oferta direta de serviços jurídicos, configura conduta vedada pelo Código de Ética e pelo Provimento CFOAB n.º 205/2021. Tal iniciativa representa forma indireta de captação de clientela e rompe com o princípio da passividade da publicidade na advocacia, cujo caráter deve ser estritamente informativo, discreto e reativo. A moderação na exposição pública do advogado não se limita à forma do conteúdo, mas exige postura compatível com a dignidade da função, vedando comportamentos típicos de prospecção mercantil.

Consulta conhecida. Conduta reprovada. Recomendação de readequação da prática. Proc. 25.0886.2025.003539-5 – v.m., em 17/07/2025, parecer e ementa do Rel. original Dr. Diego Augusto Sassiloto, com declaração de voto divergente do Rel. Dr. Cláudio Felippe Zalaf, Rev. Dr. Karinne Ansiliero Angelin Bunazar, Presidente Dr. Jairo Haber.

Relatório
Submete-se à apreciação desta Turma Deontológica consulta formulada por advogado regularmente inscrito nesta Seccional, o qual questiona quanto à conduta de realizar contato telefônico com empresas, com o objetivo de se apresentar como advogado e propor a realização de reunião para apresentação institucional do escritório. Esclarece que não há, no primeiro contato, proposta direta de prestação de serviços ou de contratação, limitando-se o intuito a uma apresentação formal e institucional. Indaga se tal conduta estaria em consonância com o Código de Ética e Disciplina da OAB.

Voto

  1. Fundamentação
    Conhecida a consulta, cumpre analisar seu mérito à luz dos princípios que regem a publicidade da advocacia, conforme previstos no Código de Ética e Disciplina da OAB e no Provimento CFOAB n.º 205/2021. Nos termos do art. 5º do referido provimento, “é vedado ao advogado utilizar-se de estratégias de marketing que caracterizem proselitismo profissional, direta ou indiretamente”. O contato telefônico ativo não solicitado, ainda que travestido de institucionalidade, enquadra-se no conceito de abordagem proativa vedada.

O exercício da advocacia possui natureza pública e se submete a balizas éticas rigorosas, especialmente no que tange à forma como o advogado se apresenta perante a sociedade. A publicidade na advocacia é admitida apenas nos limites da informação objetiva, moderada e discreta, vedando-se toda e qualquer prática que configure captação de clientela ou mercantilização da profissão.

O Código de Ética e Disciplina estabelece, em seu art. 7º: “O exercício da advocacia é incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.”
E, no art. 39: “É vedado ao advogado valer-se de meios promocionais destinados à captação de clientela ou à mercantilização da profissão.”

O Provimento CFOAB n.º 205/2021, por sua vez, autoriza a publicidade informativa, desde que observadas as seguintes condições (art. 6º):

  • Ausência de oferta de serviços jurídicos;

  • Não abordagem de casos concretos;

  • Não indução à contratação;

  • Caráter passivo da comunicação.

Embora a intenção declarada pelo consulente seja institucional, o ato de iniciar contato com empresas de forma ativa e não provocada, ainda que para se apresentar, excede os limites da moderação e configura prática incompatível com a sobriedade exigida do exercício da advocacia. A moderação exigida na publicidade da advocacia não se resume à aparência ou forma, mas traduz um compromisso funcional com os valores da discrição, da sobriedade e da imparcialidade que sustentam a credibilidade do exercício profissional. Ao evitar abordagens promocionais ou invasivas, o advogado preserva a confiança social na sua atuação e resguarda os contornos institucionais da profissão.

Conclusão
Ante o exposto, voto no sentido de que:

  1. A conduta de realizar ligações telefônicas ativas a empresas, com o fim de apresentar institucionalmente o escritório de advocacia, caracteriza infração ética, por representar forma de captação indireta de clientela e violar os princípios da moderação, discrição e passividade impostos à publicidade profissional na advocacia;

  2. Ainda que não haja oferta expressa de serviços jurídicos no primeiro contato, a iniciativa proativa do advogado rompe com os limites da publicidade autorizada, cujo caráter deve ser informativo e não intrusivo;

  3. Recomenda-se que a apresentação institucional de escritórios de advocacia seja feita por meios passivos e neutros, como sites institucionais, publicações técnicas, conteúdos de cunho educativo e participação em eventos jurídicos, sempre observando o teor do Provimento CFOAB n.º 205/2021;

  4. Consulta conhecida. No mérito, a conduta é reprovada. Recomenda-se a imediata readequação das práticas de comunicação institucional do consulente, com estrita observância aos preceitos éticos da profissão.

Este é o parecer que submeto à apreciação do Tribunal.

Declaração de voto divergente do Relator Dr. Cláudio Felippe Zalaf

  1. A consulta: indaga o consulente: “Eu tenho uma dúvida se uma conduta está de acordo com o Código de Ética. O advogado pode ligar para empresas, se apresentando e querendo marcar reunião para apresentar o escritório? Veja, não é de imediato oferecer serviços, a conversa é para apresentar o escritório e caso tenha interesse, ir em reunião.”

  2. Voto do relator vencedor: o DD. Relator e sua revisora votaram pela atitude antiética da ação consultada pela consulente, voto que foi acompanhado parcialmente pelos demais membros desta Corte. Eis a conclusão do voto do DD. Relator:

  • A conduta de realizar ligações telefônicas ativas a empresas, com o fim de apresentar institucionalmente o escritório de advocacia, caracteriza infração ética, por representar forma de captação indireta de clientela e violar os princípios da moderação, discrição e passividade impostos à publicidade profissional na advocacia;

  • Ainda que não haja oferta expressa de serviços jurídicos no primeiro contato, a iniciativa proativa do advogado rompe com os limites da publicidade autorizada, cujo caráter deve ser informativo e não intrusivo;

  • Recomenda-se que a apresentação institucional de escritórios de advocacia seja feita por meios passivos e neutros, como sites institucionais, publicações técnicas, conteúdos de cunho educativo e participação em eventos jurídicos, sempre observando o teor do Provimento CFOAB n.º 205/2021;

  • Consulta conhecida. No mérito, a conduta é reprovada. Recomenda-se a imediata readequação das práticas de comunicação institucional do consulente, com estrita observância aos preceitos éticos da profissão.

Meu voto discordante
De extremo cerceamento do direito de liberdade este voto do DD. Relator se enquadra. As prerrogativas dos advogados são direitos imprescindíveis que garantem a independência e autonomia do exercício da profissão e a defesa do cidadão perante o estado democrático de direito.

Tal prerrogativa é garantida pelos artigos 7º, inciso III, do EOAB; artigo 5º, incisos LV, LIV e LXIII, e artigo 136, parágrafo 3º, inciso IV, da Constituição da República, e regulamentada pelos artigos 6º e 7º do Estatuto da OAB – Lei 8.906/94 (EAOB). Não vislumbro nenhum ato antiético o fato de um advogado ligar para uma empresa e solicitar dela, por telefone, a possibilidade de demonstrar seu trabalho profissional, cuja aceitação deste pleito depende exclusivamente da empresa consultada. Se a empresa permite, nada pode obstar tal apresentação, de forma que não vislumbro antieticidade nesta ação.

A propósito, conforme a própria consulta deixa claro: “O advogado pode ligar para empresas, se apresentando e querendo marcar reunião para apresentar o escritório? Veja, não é de imediato oferecer serviços, a conversa é para apresentar o escritório e caso tenha interesse, ir em reunião.” Tal fato não consiste em ilegalidade ética.

Onde está o impedimento se o advogado ligar a uma empresa, pedir uma reunião para falar de seu escritório e solicitar uma apresentação dele? Qual a tipicidade ética que tal ato se enquadra? Nenhum artigo ético tem a adequação nesta atitude, pois, se fosse assim, a comunicação telefônica, por si só, já configuraria infração ética. A decisão é da empresa em recebê-lo, e isto não se impede ou proíbe.

O que seria antiético:

  • Prospecção com caráter mercantilista, como se o consulente dissesse que teria a melhor solução para problemas ou que garantiria ganhos em eventual causa;

  • Oferta de serviços com descontos ou facilidades;

  • Pressão para ser atendido;

  • Envio de propostas comerciais.

Entendo que o advogado pode sim fazer contato com empresas para apresentar seu escritório, sem promessas de resultados, sem a pretensa captação de clientes, sem qualquer pressão comercial ou financeira, sempre com postura institucional e mostrando seu escritório de modo profissional e sem caráter mercantilista. Se ele será atendido, é decisão da outra parte.

Em primeiro lugar, é importante destacar que nas normas da OAB não existe nada expresso sobre se o advogado pode ou não utilizar seu telefone para ligar a uma empresa ou pessoa física indagando se há interesse em ouvir uma explanação sobre seus serviços profissionais. Evidente que não quer dizer que toda publicidade é permitida sem qualquer limitação, mas também não significa que ela é proibida. É fundamental interpretar as diferentes regras da Ordem sobre o marketing jurídico para responder a essa pergunta com segurança.

Não observo no Código de Ética e Disciplina da OAB (Resolução n. 02/2015), no Provimento n. 205/2021 do CFOAB ou no Estatuto da OAB (Lei n. 8.906/1994) qualquer proibição de contato telefônico com eventuais clientes pedindo a oportunidade de mostrar seus serviços. Isto não se enquadra em captação de clientela, pois não se está oferecendo serviços.

O art. 34, inciso IV, do Estatuto da OAB determina que é infração disciplinar o ato de angariar ou captar causas, com ou sem auxílio de terceiros. Ou seja, a captação de clientela, sob qualquer forma, é proibida pela OAB. Por sua vez, o art. 39 do Código de Ética e Disciplina diz que a publicidade profissional do advogado deve ser informativa, discreta e sóbria. O mesmo dispositivo ainda prevê que o marketing jurídico não pode, de forma alguma, configurar captação de clientela ou mercantilização da profissão.

Na mesma linha, o art. 5º do Provimento n. 205/2021 é claro ao determinar que a publicidade profissional do advogado pode usar anúncios, pagos ou não, nos meios de comunicação não proibidos pelo art. 40 do Código de Ética e Disciplina. Esse art. 40 veda o uso de publicidade em rádio, cinema e televisão; uso de outdoors, painéis luminosos ou similares; inscrições em muros, paredes, carros, elevadores ou espaço público; divulgação da advocacia com outras atividades; fornecimento de dados de contato em colunas, artigos e outros meios da imprensa, salvo referência a e-mail; uso de mala direta, panfletagem ou formas assemelhadas de publicidade com o intuito de captar clientes.

Desta forma, é de se concluir que não existe uma proibição clara ao uso do telefonema como forma de publicidade ou oferecimento de serviços. Nesta linha doutrinária, entendo favorável a esse tipo de marketing quando o advogado ligar a potencial cliente oferecendo reunião para apresentação de seus serviços, desde que siga as restrições contidas nas normas da OAB e não tenha o intuito de incentivar o litígio, mercantilizar a profissão ou captar clientela de forma desleal.

Eis meu voto divergente com o DD. Relator e DD. Revisora.

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Os maiores escritórios de advocacia do mundo

E o que aprender com eles

Os maiores escritórios de advocacia do mundo: Conheça quem são as gigantes do Direito, como se posicionam globalmente e o que os diferencia em um mercado bilionário.

Por Rafael Gagliardi, da LETS Marketing

A cada ano, a indústria jurídica é retratada em números que impressionam. Escritórios com milhares de advogados espalhados pelo mundo movimentam cifras de bilhões de dólares, empregam profissionais altamente especializados e influenciam diretamente decisões econômicas, políticas e regulatórias em escala global.

A lista dos maiores escritórios de advocacia do mundo, baseada no AmLaw Global 200 Rankings e consolidada também por fontes como Investopedia e Clio, utiliza a receita anual como principal critério de classificação, permitindo compreender quais estruturas de serviços jurídicos ocupam o topo desse mercado.

A seguir, você verá quem são os líderes globais, de quais Países são originários e quais perfis definem sua atuação. Mais do que números, cada um desses escritórios revela tendências de gestão, expansão internacional e especialização que moldam o futuro da advocacia.

Kirkland & Ellis – Estados Unidos

Fundado em 1909 em Chicago, é atualmente o escritório de maior receita do mundo, ultrapassando os 7 bilhões de dólares. Com mais de 3.500 advogados, tornou-se referência em fusões e aquisições, private equity, litígios de grande porte e reestruturações. Clientes como Boeing, Pfizer e General Motors demonstram seu peso estratégico.

Kirkland & Ellis consolidou um modelo de negócios agressivo, pautado em performance e captação de clientes corporativos de primeira linha.

Latham & Watkins – Estados Unidos

Com mais de 30 escritórios distribuídos em continentes distintos e cerca de 3.400 advogados, a firma alcança uma receita superior a 5,6 bilhões de dólares. Fundada em Los Angeles, mas com sede administrativa em Nova York, Latham & Watkins se destaca por sua atuação diversificada, cobrindo desde Direito ambiental até entretenimento e defesa em crimes de colarinho branco.

O modelo de governança descentralizado contribui para sua adaptação a diferentes mercados.

DLA Piper – Reino Unido/Estados Unidos

Resultado de fusões que culminaram em 2005, DLA Piper é um dos escritórios mais internacionalizados do mundo, com mais de 4.500 advogados em mais de 40 Países.

Com sede dupla em Londres e Chicago, alcança receita superior a 4,2 bilhões de dólares. É reconhecido pela abrangência em áreas como tecnologia, seguros, educação e governo, atendendo desde startups a conglomerados globais.

White & Case – Estados Unidos

Fundado em Nova York em 1901, é um dos símbolos da internacionalização do Direito, com mais de 40 escritórios no mundo.

Com receita anual de aproximadamente 3,3 bilhões de dólares, o escritório é referência em arbitragem internacional, Direito antitruste e mercado de capitais. Sua expansão está fortemente ligada ao atendimento de clientes em mercados emergentes, incluindo América Latina e Ásia.

Baker McKenzie – Estados Unidos (estrutura verein)

Com 75 anos de história e cerca de 4.800 advogados, é considerado o primeiro escritório verdadeiramente global. Opera em mais de 45 Países, somando 69 escritórios, e ultrapassa 3,1 bilhões de dólares em receita.

Sua estrutura de verein permite integrar diferentes jurisdições sob uma marca única, respeitando legislações locais. Essa flexibilidade possibilitou que fosse pioneiro na integração multicultural de advogados.

Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom – Estados Unidos

Mais conhecido como Skadden, é um dos escritórios mais prestigiados de Nova York, fundado em 1948. Com receita de 3 bilhões de dólares e aproximadamente 1.700 advogados, é especializado em fusões e aquisições, litígios complexos e Direito tributário internacional.

Skadden esteve envolvido em algumas das maiores operações corporativas do mundo, o que reforça sua imagem de escritório de elite.

Dentons – Reino Unido/Estados Unidos (estrutura verein)

Dentons se autodenomina o maior escritório global em número de advogados, com mais de 12 mil profissionais em mais de 80 Países.

Sua receita ultrapassa 2,9 bilhões de dólares, apoiada em uma rede de filiais que o torna presente em mercados onde concorrentes globais ainda não têm grande penetração. Essa estratégia de expansão agressiva é considerada inovadora por muitos analistas.

Sidley Austin – Estados Unidos

Fundado em 1866 em Chicago, é um dos mais antigos da lista. Conta com cerca de 1.900 advogados e receita de quase 2,8 bilhões de dólares.

A firma é reconhecida pela prática em finanças corporativas, regulação e assuntos governamentais. Sidley também se destaca pelo investimento em diversidade e inclusão, valores cada vez mais exigidos por clientes globais.

Morgan, Lewis & Bockius – Estados Unidos

Criado em 1873 na Filadélfia, o escritório alcança receita de mais de 2,5 bilhões de dólares, com quase 2 mil advogados distribuídos em 30 escritórios globais. É referência em Direito trabalhista e energia, além de representar empresas de tecnologia e saúde.

A governança colaborativa e o atendimento a setores regulados são pontos fortes da sua marca.

Gibson, Dunn & Crutcher – Estados Unidos

Fundado em 1872 em Los Angeles, Gibson Dunn fatura quase 2,5 bilhões de dólares com pouco mais de 1.500 advogados. A firma é amplamente reconhecida pela atuação em contencioso estratégico e regulação de mercados. Entre seus clientes estão instituições financeiras e empresas do setor de transporte.

O escritório mantém sua reputação baseada em tradição e forte cultura de litígios.

O que esses escritórios revelam sobre a advocacia global

Todos os escritórios listados ultrapassam a marca de 2 bilhões de dólares em receita anual e contam com estruturas complexas que envolvem milhares de advogados em dezenas de Países. Mas os números não contam a história completa.

O que diferencia essas firmas é a capacidade de unir conhecimento jurídico altamente especializado com gestão empresarial sofisticada.

É interessante observar que, embora a maioria esteja sediada nos Estados Unidos ou Reino Unido, escritórios como Baker McKenzie e Dentons criaram modelos de governança mais flexíveis para lidar com a diversidade de jurisdições.

Outros, como Skadden e Kirkland & Ellis, apostaram em foco e excelência em segmentos de alto valor agregado, como fusões e aquisições, e foram recompensados com os maiores lucros por sócio do setor.

Reflexões para escritórios no Brasil

Você já se perguntou o que escritórios brasileiros podem aprender com essas gigantes? Não se trata de copiar estruturas, mas de compreender práticas. A disciplina em métricas de performance, a consistência na comunicação global e o foco em nichos estratégicos são pontos que podem ser adaptados a diferentes contextos.

O mercado brasileiro de advocacia tem peculiaridades regulatórias e culturais que impedem estratégias puramente comerciais. Ainda assim, pensar em posicionamento internacional, em áreas de expertise de alto valor e em governança interna pode ser um diferencial competitivo.

Enquanto no Brasil ainda se discute a entrada tímida de firmas estrangeiras, essas gigantes já disputam clientes globais em todos os continentes. Para escritórios nacionais, a lição é clara: fortalecer marca, especialização e gestão é imprescindível para competir em um mercado cada vez mais integrado.

Os maiores escritórios do mundo não chegaram ao topo apenas pelo número de advogados ou pela tradição histórica. O que os uniu foi a capacidade de alinhar gestão, visão estratégica e inovação sem perder a excelência técnica. Ao analisar seus modelos, fica evidente que o Direito, mais do que nunca, é também um negócio global.

Você já refletiu sobre qual modelo de crescimento melhor se adapta ao futuro da sua prática jurídica? A resposta pode estar não apenas em observar esses gigantes, mas em traduzir suas estratégias para a realidade brasileira, com criatividade e foco em resultados.

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Tarifaço de Trump gera corrida a escritórios

Oportunidade para atuação proativa na análise de riscos e judicialização

O aumento expressivo de tarifas sobre produtos importados anunciado pelo ex-presidente Donald Trump está mobilizando empresas brasileiras exportadoras — e abrindo espaço para uma atuação jurídica estratégica e proativa. Segundo matéria publicada pelo jornal Valor Econômico (18/07/2025), empresas de setores como siderurgia, farmacêutico e químico têm procurado escritórios de advocacia para avaliar possíveis impactos do “tarifaço” e analisar medidas jurídicas de proteção, inclusive com foco em eventual judicialização.

Essa movimentação revela uma clara oportunidade para bancas jurídicas que atuam com comércio exterior, tributação internacional, relações governamentais e direito regulatório. Os clientes não estão esperando o impacto: estão buscando análises preventivas, pareceres técnicos e estratégias jurídicas para contestar, minimizar ou se antecipar às consequências práticas dessas medidas — tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos.

Em vez de adotar uma postura passiva, escritórios podem (e devem) se posicionar como parceiros estratégicos para essas empresas, oferecendo mapeamentos personalizados de riscos, revisão contratual, análise de tratados internacionais, estratégias de trade compliance e até defesa de interesses institucionais via entidades setoriais. A judicialização, caso confirmadas as tarifas, já é cogitada por diversas companhias.

O cenário é de alta complexidade e exige conhecimento técnico específico, além de sensibilidade política e regulatória. Para escritórios preparados, trata-se de uma janela concreta de geração de demanda jurídica sofisticada e recorrente.

Fonte: Valor Econômico – “Empresas recorrem a escritórios de advocacia em busca de medidas protetivas contra tarifaço de Trump”, publicado em 18/07/2025. Acesso via: https://valor.globo.com/legislacao/noticia/2025/07/18/empresas-recorrem-a-escritorios-de-advocacia-em-busca-de-medidas-protetivas-contra-tarifaco.ghtml

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