O orçamento de marketing de um escritório de advocacia não deveria começar pela pergunta “quanto queremos aparecer?”. Também não deveria nascer apenas da vontade de fazer eventos, impulsionar posts, refazer o site, contratar assessoria de imprensa ou aumentar a frequência de conteúdos.

A primeira conversa deveria ser com o DRE.

A Demonstração do Resultado do Exercício mostra receita, custos e despesas. Quando bem lida, também revela capacidade de investimento, dependência de determinadas áreas, pressão sobre margem e espaço real para crescimento. Sem isso, o marketing fica solto do escritório.

No mercado jurídico brasileiro, essa discussão é rara. Muitos escritórios definem marketing por comparação com concorrentes, por demandas urgentes dos sócios ou por uma conta genérica de quanto deveriam investir. O percentual sobre faturamento ajuda, mas não substitui diagnóstico financeiro.

A Conversion, empresa brasileira de marketing e SEO, aponta que negócios B2B costumam alocar entre 5% e 10% da receita em marketing e cita dados da Gartner segundo os quais o orçamento médio geral de marketing ficou em 7,7% da receita em 2025. A própria Gartner informa que esse índice permaneceu em 7,7% em 2025 e subiu levemente para 7,8% em 2026, considerando sua base de CMOs e líderes de marketing.

Outras referências brasileiras caminham na mesma direção. A VX360 trabalha com uma faixa geral de 7% a 12% do faturamento e indica que, para negócios B2B, a média costuma ficar próxima de 8%.

Esses números são úteis como referência. O problema começa quando o escritório transforma benchmark em regra automática. Dois escritórios que faturam o mesmo podem ter realidades financeiras opostas. Um pode ter margem alta, equipe ociosa e áreas prontas para crescer. Outro pode ter custos elevados, dependência de poucos clientes, baixa capacidade de entrega e concentração em práticas menos rentáveis. Aplicar o mesmo percentual para os dois seria uma decisão incompleta.

O orçamento de marketing no DRE obriga o escritório a olhar para o negócio antes de olhar para os canais. Não basta perguntar quanto será investido em LinkedIn, site, eventos, rankings, Google, mídia paga, conteúdo, fotografia, CRM ou assessoria de imprensa. A pergunta anterior é: que crescimento esse escritório consegue sustentar?

Se a banca tem boa reputação, mas baixa conversão em propostas, o investimento talvez precise ir para materiais comerciais, clareza de posicionamento, treinamento de reuniões e desenvolvimento de negócios. Se o problema está na falta de previsibilidade de entrada, conteúdo, SEO, relacionamento e mídia podem fazer bem. Se o escritório depende demais de um sócio ou de uma área, o plano deve apoiar institucionalização de marca, visibilidade de outros profissionais e fortalecimento de práticas estratégicas.

O DRE também mostra onde marketing pode criar problema. Uma campanha bem-sucedida que atrai demandas para uma área sem capacidade produtiva gera problemas operacionais. Um evento caro para uma prática com margem baixa pode alimentar vaidade, não resultado. Um esforço de captação para um serviço mal precificado pode aumentar faturamento e reduzir lucro. Crescer receita não resolve tudo quando a margem piora.

Na LETS Marketing, essa leitura aparece com frequência em projetos de planejamento. Marketing jurídico não deve ser tratado como uma despesa isolada, nem como um conjunto de ações bonitas. Ele precisa competir, com racionalidade, com outras decisões do escritório: contratar, treinar, investir em tecnologia, abrir área, patrocinar evento, participar de ranking, distribuir lucros ou preservar caixa.

Um orçamento de marketing bem construído inclui mais do que campanhas. Custos de marketing podem envolver salários de equipe, software, hospedagem, mídia, relações públicas e terceirizações, além de despesas com SEO, conteúdo, branding, pesquisa, eventos, site, vídeo e publicidade.

No mercado jurídico, eu incluiria ao menos seis grupos de despesa: estrutura fixa, comunicação institucional, desenvolvimento de negócios, reputação, canais digitais e inteligência de mercado. Estrutura fixa envolve equipe, agência, consultoria, ferramentas, CRM, design e gestão. Comunicação institucional envolve site, apresentações, identidade, fotografia, vídeos, artigos e materiais comerciais. Desenvolvimento de negócios inclui eventos, relacionamento, propostas, bases de contatos e ações com clientes. Reputação reúne rankings, assessoria de imprensa, publicações, premiações e presença institucional. Canais digitais envolvem SEO, mídia paga, LinkedIn, newsletter, automação e análise de dados. Inteligência de mercado inclui pesquisas com clientes, mapeamento de concorrentes, análise de oportunidades, segmentação de setores e leitura de tendências.

Quando tudo isso aparece em uma planilha desconectada do resultado financeiro, vira só uma lista de desejos. Quando aparece a partir do DRE, passa a ter prioridade, corte, sequência, limite e plano de ampliação.

Marketing jurídico tem limites. Nem sempre um cliente chega porque viu um post específico, leu um artigo ou encontrou um sócio no Google. Muitas contratações combinam reputação, indicação, relacionamento anterior, credenciais, proposta, timing e confiança pessoal.

Isso não dispensa medição. Apenas exige métricas adequadas. Em vez de buscar apenas ROI direto por campanha, escritórios deveriam acompanhar origem de oportunidades, propostas enviadas, taxa de conversão, ticket médio, tempo de fechamento, áreas demandadas, frequência de relacionamento, visitas ao site, desempenho de conteúdos, participação de eventos e crescimento de base qualificada.

Isso é especialmente relevante para sociedades de advogados. Quando sócios discutem marketing apenas como custo, a verba tende a ser cortada na primeira pressão de caixa. Quando discutem marketing dentro do DRE, conseguem avaliar se a redução preserva margem ou compromete crescimento futuro.

Uma forma simples de organizar decisões é dividir a verba entre iniciativas comprovadas, apostas com tração e experimentos controlados. Há um modelo conhecido no mercado como ’70-20-10′ que propõe 70% para esforços já comprovados, 20% para iniciativas mais novas com sinais positivos e 10% para testes. No jurídico, essa lógica pode significar manter conteúdo e relacionamento recorrente, ampliar uma frente de SEO ou eventos setoriais e testar um novo formato de pesquisa, anúncio institucional ou campanha segmentada, sempre com cuidado ético.

O orçamento de marketing no DRE reduz dois riscos comuns: investir por vaidade e cortar por medo. O primeiro aparece quando o escritório compra presença sem perguntar se aquilo contribui para reputação, relacionamento ou receita. O segundo aparece quando a gestão trata qualquer despesa de marketing como dispensável, sem perceber que a falta de investimento também tem custo.

Um escritório que não aparece para o mercado certo depende mais de relações individuais. Um escritório sem site claro perde oportunidades. Uma banca que não organiza credenciais responde pior a concorrências. Um grupo que não mede origem de clientes continua discutindo crescimento com base em impressão pessoais.

A verba de marketing deveria ser definida como qualquer decisão empresarial relevante: a partir de números, prioridades e capacidade de execução. Percentuais ajudam. Benchmarks orientam. Ferramentas apoiam. Mas o DRE mostra o que o escritório pode financiar sem comprometer a saúde do negócio.

Marketing jurídico precisa conversar com finanças porque crescimento sem margem não sustenta uma sociedade. Corte sem critério enfraquece marca, relacionamento e pipeline.

O orçamento de marketing deveria começar no DRE porque ele obriga a conversa a sair do gosto pessoal e entrar na gestão. A partir dele, sócios deixam de discutir apenas “quanto gastar” e passam a discutir o que precisa ser financiado para que o escritório cresça.