Antes de tudo, vale deixar claro que, para mim, o home office ainda é um benefício.

A grande maioria dos meus dias de trabalho é em home office. São dias produtivos, focados, que me permitem estar mais perto da minha família, driblar horas que seriam gastas em trânsito, resolver situações pessoais que seriam adiadas e organizar melhor a vida ao redor do trabalho. Também há uma questão econômica que raramente entra na conversa com profundidade. Só quem trabalhou muitos anos de terno e gravata sabe o quanto se gasta com “roupa de trabalho”, deslocamento, estacionamento, cafés e restaurantes em regiões como a Avenida Paulista.

Por esse ângulo, trabalhar de casa continua fazendo muito sentido. O problema é que a discussão amadureceu. Já não dá para tratar home office como solução para tudo, nem como ameaça automática à produtividade. A pergunta deixou de ser “remoto ou presencial?” e passou a ser: qual modelo ajuda as pessoas a trabalharem melhor, se desenvolverem melhor e viverem melhor?

Um levantamento da Robert Half citado em matéria do Estadão mostra que o home office integral, tão associado ao período da pandemia, virou exceção no mercado brasileiro. Segundo o material, apenas 3% das vagas dos clientes atendidos pela consultoria mantêm trabalho totalmente remoto. A maioria das empresas passou a adotar modelos híbridos ou 100% presenciais, com média entre três e cinco dias por semana no escritório, dependendo do setor e da atividade.

Esse dado não significa que a flexibilidade perdeu valor. O mesmo contexto mostra que 52% dos profissionais considerariam mudar de emprego caso a empresa reduzisse a flexibilidade, enquanto 54% dos gestores reconhecem que o modelo de trabalho influencia atração e retenção de talentos. O que mudou foi o ponto de equilíbrio. O remoto integral diminuiu, mas a demanda por autonomia permanece.

O home office, ainda hoje, resolve problemas muito concretos. Tempo de deslocamento, custos cotidianos, interrupções desnecessárias, desgaste urbano e conciliação com a vida pessoal. Em cidades grandes, isso vale ouro. Para muitos profissionais, recuperar duas horas por dia que seriam gastas no trânsito muda a relação com a família, com o corpo, com o sono e com a própria capacidade de concentração.

Também é verdade que muitos trabalhos ganharam produtividade em casa. Atividades que exigem foco, escrita, análise, revisão, planejamento e execução individual podem funcionar muito bem fora do escritório, desde que existam método.

Mas existe um contraponto que não pode ser ignorado: o quanto estar em casa, principalmente isolado, faz bem para a saúde mental, para o desenvolvimento técnico e para a qualidade das relações?

Essa pergunta não reduz o valor do home office. Ela apenas coloca a conversa no lugar certo. Trabalhar bem não é apenas entregar tarefas. Também é aprender com os outros, criar repertório, observar como pessoas mais experientes resolvem problemas, construir confiança, participar de conversas informais, formar vínculos e entender a cultura da empresa em movimento.

Nem tudo isso acontece naturalmente em uma chamada de vídeo.

Muita gente associa o escritório apenas a controle, deslocamento e perda de tempo. Em alguns ambientes, essa leitura está super certa. Ir ao escritório para passar o dia em reuniões online, sem interação real, sem troca útil e sem razão clara, é uma experiência frustrante. E a presença, quando não tem propósito, vira custo.

Por outro lado, há um valor que o remoto integral nem sempre substitui: a convivência é um tipo de formação.

Profissionais mais jovens, por exemplo, aprendem muito observando. Aprendem como um sócio conduz uma conversa difícil, como uma liderança reorganiza prioridades, como uma equipe reage a um imprevisto, como um briefing é refinado, como uma ideia ruim é melhorada, como uma entrega é discutida antes de chegar ao cliente. Esse tipo de aprendizado raramente aparece em manuais. Ele acontece no contato frequente.

No caso de áreas criativas, estratégicas e de relacionamento, o encontro físico também pode acelerar conexões. Uma conversa de cinco minutos pode resolver o que uma sequência de mensagens não resolveu. Uma reunião presencial pode revelar o que a tela esconde. Um almoço ou um happy hour podem fortalecer vínculos que depois tornam o trabalho mais leve.

Isso não quer dizer que todo mundo precise estar no escritório todos os dias. Quer dizer que, se o escritório existe, ele precisa justificar sua existência.

O retorno ao presencial tem gerado resistência em muitas empresas porque, em diversos casos, ele veio como ordem, não como construção. Quando a liderança simplesmente determina mais dias no escritório sem explicar a razão, a percepção dos profissionais tende a ser negativa. Parece retrocesso, não estratégia.

A pesquisa da Robert Half mostra que setores como construção civil, engenharia, indústria, logística e operações exigem maior presencialidade por características próprias da atividade. Já áreas de serviços e funções corporativas tendem a permitir mais flexibilidade. Esse recorte é importante porque evita uma discussão simplista. O que funciona para uma operação de campo pode não fazer sentido para uma equipe de conteúdo, marketing, RH ou consultoria.

O problema está em copiar modelos sem olhar para a realidade do trabalho. Exigir quatro ou cinco dias presenciais sem explicar o porquê pode dificultar contratação, desgastar e reduzir engajamento. Ao mesmo tempo, adotar um modelo superflexível que não conversa com a necessidade de colaboração também pode comprometer a operação.

Existe um erro no debate sobre home office: confundir flexibilidade com falta de controle. Um modelo flexível exige mais gestão, não menos. Exige prioridades claras, indicadores bem definidos, rituais de acompanhamento, comunicação eficiente e liderança próxima o bastante para perceber desvios antes que eles virem problema.

O trabalho remoto escancara a qualidade da gestão. Empresas que dependem da presença física para saber se alguém está trabalhando talvez tenham um problema anterior ao modelo. Por outro lado, profissionais que entendem home office como liberdade sem responsabilidade também fragilizam a relação de confiança.

Autonomia é um acordo. A empresa oferece flexibilidade, e o profissional entrega consistência, disponibilidade e previsibilidade. O líder acompanha sem sufocar. A equipe comunica sem excesso. O escritório aparece quando agrega valor, não quando serve apenas para mostrar presença.

A pesquisa também mostra um dado interessante: mesmo em meio ao debate sobre saúde mental e redução de jornada, o aumento de salário continua sendo prioridade para recrutadores e profissionais. Entre os recrutadores, a remuneração apareceu como prioridade para 62,44%, seguida por mais dias de trabalho remoto, com 20,15%, e redução de jornada, com 17,41%. Entre os funcionários, a proporção é semelhante: 57,71% priorizam remuneração, 25,14% preferem ampliar o home office e 17,14% optam por atuar menos horas.

Esses números ajudam a colocar a discussão em perspectiva. Flexibilidade importa muito, mas não substitui remuneração competitiva. O profissional quer autonomia, mas também quer segurança financeira. Quer qualidade de vida, mas não necessariamente abrir mão de crescimento. Quer equilíbrio, mas não aceita que benefícios culturais escondam uma remuneração desalinhada.

A atração e a retenção passam por um conjunto: remuneração, propósito, desenvolvimento, ambiente, liderança, autonomia e perspectiva de crescimento.

Home office ainda vale a pena? Vale. Mas não sozinho.

O home office ainda vale a pena quando melhora a vida sem empobrecer a cultura. Quando aumenta foco sem isolar. Quando reduz deslocamento sem reduzir troca. Quando dá autonomia sem prejudicar desenvolvimento. Quando é combinado com encontros presenciais que têm propósito real.

Para mim, trabalhar de casa continuará sendo um benefício relevante. Mas também entendo, cada vez mais, que o trabalho não é apenas uma sequência de entregas. Trabalho é convivência, aprendizado, repertório e construção de relações. A empresa precisa das pessoas juntas em alguns momentos. As pessoas precisam de flexibilidade em muitos outros.

Talvez o modelo mais inteligente não seja defender o remoto como bandeira absoluta, nem restaurar o presencial como se nada tivesse acontecido. As pessoas já experimentaram outro jeito de trabalhar. As empresas já perceberam limites e benefícios. Agora, o desafio é desenhar modelos que respeitem a operação e, ao mesmo tempo, reconheçam que a vida das pessoas não cabe mais em uma lógica antiga de presença diária sem justificativa.

O home office ainda vale a pena. O que talvez não valha mais seja discutir o tema sem nuance.

A pergunta daqui para frente não é quantos dias cada pessoa deve ir ao escritório. É o que precisa acontecer quando ela vai, o que pode funcionar melhor quando ela fica em casa e como a liderança transforma esse acordo em produtividade, saúde e cultura.